Glossaire: U

Qu’est-ce qu’un budget annuel et pourquoi le conseil d’administration doit-il le passer en revue régulièrement? Un budget consiste en un programme financier qui reflète les plans stratégiques et opérationnels d’un organisme¹. Le budget d’un organisme constitue essentiellement un outil destiné à aider ce dernier à poursuivre sa mission. Le budget annuel est le moyen le plus important dont dispose un conseil d’administration pour s’assurer que son organisme gère et utilise de manière responsable et efficace les fonds et les éléments d’actif qui sont à sa disposition². En approuvant et en surveillant le budget annuel, le conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif s’assure de la gestion responsable des ressources financières de ce dernier¹. Il importe de se rappeler que tous les administrateurs partagent, avec le trésorier, la responsabilité de gérer efficacement les ressources financières de l’organisme et que chacun d’eux pourrait, dans certaines circonstances, être tenu personnellement responsable des dettes contractées par l’organisme².

S’il répond aux cinq critères suivants, un budget annuel peut constituer un outil efficace en ce qui a trait à la surveillance des activités financières d’un organisme² :

• Le budget est préparé de manière minutieuse et réfléchie.
• Le budget est préparé ou approuvé (ou les deux) par le conseil d’administration.
• La période couverte par le budget correspond à celle qui est couverte par les états financiers de l’organisme.
• Les états financiers sont préparés en temps opportun et comparés au budget (lequel figure idéalement sur les états financiers).
• Le conseil d’administration mène des discussions et est prêt à prendre des mesures au cas où la comparaison des états financiers avec le budget révélerait des écarts importants.

Au cours du processus d’examen et d’approbation du budget, les administrateurs d’un organisme peuvent être amenés à poser les questions suivantes :

• Quelles sont les suppositions ou les hypothèses qui ont servi de base aux estimations inscrites au budget en matière de dépenses et de revenus pour l’année à venir?
• Y a-t-il des écarts importants entre le budget actuel et celui de l’année passée? Si tel est le cas, qu’est-ce qui explique ces différences?
• Quel est le plan de rémunération du personnel pour l’année à venir?
• Quels changements apportés aux programmes et aux services le budget reflète-t-il?
• Le budget est-il en harmonie avec le plan stratégique?
• Quels sont les différents scénarios qui ont été pris en considération lors de la préparation du budget?
• L’organisme dispose-t-il d’une réserve lui permettant de parer aux événements inattendus ou indésirables?

From "Accreditation Preparation Workbook Section B: Financial Accountability & Transparency,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “A Guide to Financial Statements of Not-for-Profit Organizations: Questions for Directors to Ask,” The Canadian Institute of Chartered Accountants, 2012.
2. “Financial Responsibilities of Not-for-Profit Boards: A Self-Guided Workbook,” The Muttart Foundation and Alberta Culture and Community Spirit, 2008.

Définition : remises exigées par la loi¹
Il s’agit des paiements qu’un organisme doit faire au gouvernement (versement des retenues pour impôt, des cotisations à l’AE et au RPC, etc.).

À quels types de remises un organisme peut-il être tenu légalement? Les remises exigées par la loi peuvent concerner les retenues d’impôt des salaires des employés, les cotisations à l’assurance-emploi ainsi que les cotisations au Régime de pensions du Canada². Il peut aussi s’agir du versement d’indemnités destinées aux employés, de contributions à l’impôt-santé des employeurs et de tout autre paiement à un gouvernement imposé par la loi.

Pourquoi le conseil d’administration doit-il s’assurer que toutes les remises exigées par la loi ont été effectuées? L’omission de procéder aux remises exigées par la loi constitue l’une des raisons les plus fréquentes des poursuites intentées contre les organismes sans but lucratif ou à vocation caritative au Canada. Les administrateurs d’un organisme sans but lucratif ou à vocation caritative qui n’effectue pas tous les paiements au gouvernement qu’exige la loi peuvent être tenus personnellement responsables des montants dus ainsi que des intérêts qui s’y rapportent². Cependant, s’ils sont en mesure de démontrer qu’ils ont pris des précautions raisonnables pour s’assurer que toutes les remises exigées par la loi soient effectuées, les administrateurs peuvent ne pas être tenus responsables². En se conformant à la norme B6, un organisme demeurera en règle vis-à-vis des autorités gouvernementales et n’exposera pas les membres de son conseil d’administration au risque de responsabilité personnelle.

From "Accreditation Preparation Workbook Section B: Financial Accountability & Transparency,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011.
2. “Chapter 3: Liability of Directors” in the “Primer for Directors of Not-for-profit Corporations: Rights, Duties and Practices,” Industry Canada, 2002.

En quoi consiste une activité de collecte de fonds? Selon l’ARC, une activité de collecte de fonds est une activité qui « comprend la sollicitation de dons actuels ou à venir, en espèces ou en nature, que cette sollicitation soit explicite ou implicite »¹.

Pourquoi les organismes sans but lucratif ou à vocation caritative doivent-ils s’assurer que leurs activités de collecte de fonds soient rentables? Les donateurs souhaitent que la majeure partie des fonds qu’ils remettent à un organisme sans but lucratif ou à vocation caritative soient affectés à la cause qui leur tient à cœur. Lorsque les coûts de collecte de fonds sont perçus comme trop élevés, la confiance du public envers l’organisme concerné et l’ensemble du secteur des œuvres de bienfaisance peut être compromise².

Quand peut-on parler de rentabilité en matière de collecte de fonds? L’ARC se sert du ratio entre les dépenses et les revenus des activités de collecte de fonds pour évaluer le niveau de rentabilité de celles-ci. Plus ce ratio est élevé, plus il est probable que l’ARC demande à l’organisme de produire des justificatifs supplémentaires pour ses dépenses de collecte de fonds³. Le ratio coûts-revenus de la collecte de fonds résulte d’un calcul global portant sur l’ensemble de l’exercice financier. Dans le cas d’un organisme à vocation caritative, il est possible d’établir ce ratio en divisant les dépenses liées aux collectes de fonds par les revenus à l’aide du formulaire T3010 rempli par l’organisme, selon la méthode suivante³ :

1. additionner les montants de revenus indiqués aux lignes 4500 (dons pour lesquels l’organisme a produit des reçus aux fins d’impôt) et 4630 (revenus de collecte de fonds non inscrit à la ligne 4500);
2. diviser le montant total de dépenses indiqué à la ligne 5020 (dépenses liées à la collecte de fonds) par la somme des montants indiqués aux lignes 4500 et 4630.

Le tableau ci-dessous présente de façon sommaire l’approche adoptée par l’ARC relativement au ratio coûts-revenus en matière de collecte de fonds :
 

L’ARC reconnaît que, du fait que le secteur des œuvres de bienfaisance est très varié, les organismes peuvent avoir de bonnes raisons d’enregistrer des ratios de collecte de fonds élevés pour certains événements ou à l’issue d’exercices financiers en particulier. Tant qu’un organisme ne se livre pas à des pratiques illicites ou trompeuses en matière de collecte de fonds, l’ARC convient du fait que les circonstances énumérées ci-dessous peuvent influer sur le ratio de collecte de fonds de l’organisme en question :

• Les organismes à vocation caritative de petite envergure peuvent présenter des ratios de collecte de fonds élevé s’ils ont à servir une clientèle limitée.
• Les organismes qui défendent des causes suscitant peu d’intérêt, comme la recherche sur une maladie peu connue ou la réinsertion de délinquants violents dans la collectivité, peuvent avoir à faire face à des défis particuliers en matière de collecte de fonds.
• Les programmes de développement des donateurs comportent habituellement des activités de collecte de fonds qui produisent des résultats seulement au bout de plusieurs années.
• Les dépenses et les revenus liés à la tenue de jeux de hasard peuvent donner lieu à un ratio de collecte de fonds relativement élevé.

From "Accreditation Preparation Workbook Section B: Financial Accountability & Transparency,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Cost of Fundraising Questions and Answers,” The Association of Fundraising Professionals and Imagine Canada, February 17th 2012.
2. “Charitable Fundraising: Tips for Directors and Trustees,” Ministry of the Attorney General, Queen’s Printer for Ontario, 2008-2010.
3. “Fundraising by Registered Charities,” Canada Revenue Agency, April 20th 2012.

Définition : actifs à investir¹
Il s’agit des fonds détenus par l’organisme que ce dernier peut investir généralement pour des périodes de plus de un an.

Définition : politique en matière d'investissement¹
Il s’agit d’une politique qui procure des lignes directrices sur l’affectation des éléments d’actif et les procédures de placements. La politique en matière de placement comporte généralement de l’information sur les niveaux de risque appropriés, les personnes chargées de prendre la décision de vendre ou d’acheter des éléments d’actif, le recours aux services de gestionnaires de portefeuilles, le montant des capitaux ou des revenus, etc.

Pourquoi importe-t-il de se doter d’une politique en matière de placement? Les administrateurs des organismes sans but lucratif ou à vocation caritative peuvent être exposés à d’importants risques de responsabilité dans les cas où certains des fonds de l’organisme pour lequel ils œuvrent n’auraient pas été investis de manière appropriée². L’adoption d’une politique en matière de placement aidera l’organisme à faire des placements appropriés ainsi qu’à atteindre ses objectifs stratégiques et à prémunir ses administrateurs contre les risques de responsabilité.

Selon Industrie Canada, les administrateurs peuvent être tenus responsables s’ils omettent² :

• « de déterminer les pouvoirs d'investissement prévus dans les lettres patentes ou dans la loi spéciale ayant servi à créer la société à vocation caritative et de s'y conformer; »
• « de déterminer les pouvoirs d'investissement spécifiés dans les conventions accompagnant un don, par exemple le testament d'un donateur qui fait un don testamentaire ou un accord de donation par lequel un donateur lègue une dotation perpétuelle, et de s'y conformer; »
• « de déterminer les pouvoirs d'investissement prévus par la loi provinciale qui s'applique aux investissements faits dans une province, habituellement dans la législation sur les fiducies, et de s'y conformer; »
• « d'investir conformément aux normes applicables à un investisseur prudent lorsque les dispositions de la législation sur les fiducies s'appliquent, y compris tout critère d'investissement obligatoire en vertu de la Loi; »
• « d'élaborer et de mettre en œuvre un plan d'investissement tel que requis par la législation applicable sur les fiducies; »
• « de prendre eux-mêmes les décisions en matière d'investissement ou, dans les provinces qui permettent la délégation de telles décisions, comme en Ontario, de s'assurer qu'un accord de représentation est en place pour la nomination d'un gestionnaire de placements qualifié et qu'il y a sélection et surveillance attentives du gestionnaire de placements. »

La politique adoptée en matière de placement par un organisme sans but lucratif ou à vocation caritative devrait :

• être élaborée suivant les conseils d’un professionnel des services financiers ou être révisée par un conseiller juridique;
• établir des objectifs généraux (préserver et protéger les éléments d’actifs; atteindre un taux de croissance ambitieux, etc.);
• assigner la gestion quotidienne des actifs à un comité des finances indépendant ou à un gestionnaire professionnel;
• définir les paramètres de répartition des actifs (y compris de diversification);
• décrire la qualité des actifs (détailler les notations de la qualité des actions, des obligations et des réserves à court terme selon le niveau de tolérance de l’organisme à l’égard du risque);
• déterminer la responsabilité du gestionnaire de placements (responsabilité à l’égard du risque des transactions, responsabilité sociale, exigences en matière de reddition de comptes et couverture des besoins en trésorerie);
• établir une procédure de révision régulière des dispositions de la politique de placement.

From "Accreditation Preparation Workbook Section B: Financial Accountability & Transparency,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011.
2. “Chapter 3: Liability of Directors” in the “Primer for Directors of Not-for-profit Corporations: Rights, Duties and Practices,” Industry Canada, 2002.

Pourquoi importe-t-il de respecter le choix des donateurs établis ou potentiels qui souhaitent que la fréquence des sollicitations soit limitée, qu’on ne communique pas avec elles par certains moyens ou qu’on cesse tout simplement de les solliciter? L’article 50 de la loi sur la collecte de fonds à des fins caritatives de l’Alberta (Charitable Fundraising Act) stipule que si une personne demande à ne plus être sollicitée ou à être retirée d’une liste de donateurs, les organismes de bienfaisance et les entreprises de collecte de fonds ont pour obligation de satisfaire cette demande¹. Cependant, le sondage effectué en 2012 auprès des donateurs par l’entreprise Cygnus Applied Research Inc. a révélé que seulement un quart des donateurs canadiens étaient pleinement satisfaits de la manière dont les organismes respectent leur choix quant à la réduction de la fréquence des sollicitations. Or, cette situation a de sérieuses implications; en effet, 58 % des répondants au sondage et les deux tiers des donateurs âgés de plus de 65 ans ont fait savoir qu’ils avaient réduit considérablement ou suspendu leur soutien aux organismes qui les sollicitaient trop souvent². La capacité d’un organisme à collecter des fonds efficacement dépend des relations que celui-ci entretient avec ses donateurs. Si l’organisme ne respecte pas les demandes de ses donateurs quant au moment où il peut les solliciter ainsi qu’au mode et à la fréquence de ses sollicitations, il risque fort de compromettre ses relations avec la collectivité ainsi que le succès de ses futures activités de collecte de fonds.

Pourquoi un organisme a-t-il besoin d’une politique sur les demandes des donateurs? En se dotant d’une politique sur les demandes des donateurs, un organisme aidera ses employés et ses bénévoles à déterminer quand, comment et à quelle fréquence ils pourront entrer en contact avec les donateurs établis ou potentiels. En définissant ses attentes vis-à-vis de son personnel, de ses bénévoles et des tiers chargés de collecter des fonds en son nom, l’organisme s’assurera que ses donateurs seront traités de manière respectueuse et que ses pratiques de collecte de fonds refléteront les valeurs auxquelles il adhère. Par exemple, une politique sur les demandes des donateurs pourrait décrire le processus selon lequel l’organisme devrait s’assurer qu’est retirée de la liste des donateurs toute personne qui en aura fait la demande.

From "Accreditation Preparation Workbook Section C: Fundraising,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. Charitable Fundraising Act, Province of Alberta, Alberta Queen’s Printer, November 1st 2010.
2. “Thousands of Canadian Donors Share Actions, Opinions,” Janet Gadeski, Charity Info, July 13th 2012.

Définition : honoraires d’intermédiation
Il s’agit de la rémunération qui est attribuée à un tiers qui met en rapport deux ou plusieurs personnes ou sociétés intéressées à la conclusion d’une opération ou d’une transaction commerciale telle qu’un prêt ou un emprunt. Dans un contexte de collecte de fonds, les honoraires d’intermédiation renvoient au versement qui est fait à une tierce partie et qui est conditionnel à l’obtention d’un don.

Définition : commissions¹
Il s’agit d’un paiement dont le montant est basé sur la valeur financière d’une transaction. Dans un contexte de collecte de fonds, les commissions renvoient à la rémunération calculée suivant un pourcentage appliqué au montant d’argent recueilli.

Définition : pourcentage basé sur les contributions¹
Il s’agit d’une rémunération fixée suivant le pourcentage de fonds amassés.

Pourquoi est-il primordial que les organismes de bienfaisance et les organismes sans but lucratif ne versent pas d’honoraires d’intermédiation, de commissions ni aucun pourcentage basé sur les contributions à leurs collecteurs de fonds? L’ARC maintient catégoriquement qu’une collecte de fonds ne doit pas procurer de bénéfice privé qui serait plus qu’accessoire². Pour sa part, l’AFP insiste sur le fait que les honoraires d’intermédiation et les commissions applicables à des activités de collecte de fonds, de même que les pourcentages basés sur les contributions, vont à l’encontre des valeurs philanthropiques du secteur sans but lucratif. En effet, ce type de rémunération ouvre la voie au détournement de fonds à des fins personnelles et présente un risque excessif pour la réputation de l’ensemble du secteur sans but lucratif³. L’AFP expose six raisons pour lesquelles les collecteurs de fonds ne devraient toucher aucune rémunération telle que des honoraires d’intermédiation, des commissions ou un pourcentage basé sur les contributions³ :

1. Ce type d’incitatif crée un environnement où le gain personnel peut facilement être privilégié par rapport aux fins de bienfaisance.
2. Le versement d’une commission au collecteur de fonds peut influer négativement sur la confiance des donateurs envers l’organisme et impliquer une pression excessive sur ces derniers.
3. L’intérêt personnel des collecteurs de fonds est intrinsèquement favorable aux résultats immédiats, ce qui peut s’avérer contraire aux intérêts des donateurs.
4. La force des organismes repose en partie sur l’engagement des bénévoles en matière de collecte de fonds. Or, le versement de commissions, d’honoraires d’intermédiation ou d’un pourcentage basé sur la contribution pourrait dissuader les collecteurs de fonds professionnels de promouvoir le bénévolat au sein des organismes.
5. Ce type de rémunération peut récompenser des collecteurs de fonds sans raison valable, comme dans le cas d’un don testamentaire important non sollicité. La collecte de fonds constitue un processus cumulatif à long terme, et les dons importants résultent rarement des efforts d’une seule personne.
6. Il existe de nombreuses façons de faire des dons. Or, un collecteur de fonds touchant une commission ou un pourcentage basé sur les contributions pourrait privilégier certaines options par rapport à d’autres possibilités plus intéressantes pour le donateur ou l’organisme à long terme.

De plus, le Code d’éthique qu’Imagine Canada a publié avant de lancer son programme de normes interdit le recours à des honoraires d’intermédiation, des commissions ou une rémunération basée sur un pourcentage des contributions pour les raisons suivantes⁴ :

• Les organismes de bienfaisance bénéficient de droits et d’exemptions fiscales particuliers du fait qu’ils œuvrent pour le bien de la collectivité. Or, le versement d’une rémunération basée sur un pourcentage des dons peut engendrer un bénéfice privé excessif pour les collecteurs de fonds, remettant ainsi en cause le contrat passé entre les organismes de bienfaisance et la société en général.
• De telles pratiques peuvent nuire à la réputation du secteur sans but lucratif en laissant croire qu’un pourcentage important des dons revient aux collecteurs de fonds. Les donateurs pourraient choisir de ne pas faire de dons s’ils ont l’impression que leur contribution bénéficiera à une personne plutôt qu’à une cause.
• L’efficacité de la collecte de fonds dépend du maintien à long terme de bonnes relations avec les donateurs, tandis que le versement d’honoraires d’intermédiation, de commissions et d’une rémunération basée sur un pourcentage des dons favorise la recherche de fonds immédiatement disponibles.
• De telles pratiques peuvent engendrer une pression excessive sur les donateurs.
• Le fait de déterminer au préalable la rémunération des collecteurs de fonds souligne l’importance du travail de ces derniers, quel que soit le rendement financier de leurs démarches.

Au lieu de recevoir des honoraires d’intermédiation, des commissions ou une rémunération basée sur un pourcentage des contributions, les collecteurs de fonds devraient être rémunérés selon leur expérience, leur savoir-faire et le temps qu’il consacre à la cause⁵.

From "Accreditation Preparation Workbook Section C: Fundraising,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011.
2. “Fundraising by Registered Charities: Guidance,” Canada Revenue Agency, April 20th 2012.
3. “Professional Compensation: A Position Paper,” AFP Ethics Committee, Association of Fundraising Professionals, Revised October 2001.
4. “Ethical Code Handbook,” Imagine Canada, February 2011.
5. “Association of Fundraising Professionals Code of Ethical Principles and Standards,” Association of Fundraising Professionals, 2004.

Pourquoi importe-t-il que toute personne qui collecte ou reçoit des fonds au nom d’un organisme :

a. agisse avec équité, intégrité et conformément à toutes les lois applicables – Les bénévoles, les employés et les tiers sous contrat engagés dans des activités de collecte de fonds devraient se conformer à toutes les normes énoncées dans la section C du Programme de normes d’Imagine Canada pour s’assurer d’agir avec loyauté et intégrité. Le code d’éthique de l’Association des professionnels en philanthropie (Guidelines to the Code of Ethical Principles and Standards) constitue une autre ressource utile pour les collecteurs de fonds soucieux d’agir de façon loyale et intègre. Ce document décrit des pratiques exemplaires en matière de collecte de fonds et procure des exemples de conduite éthique et non éthique dans ce domaine.

Quelle est la législation qui s’applique aux personnes qui collectent ou reçoivent des fonds au nom d’un organisme de bienfaisance ou d’un organisme sans but lucratif ? Les lignes directrices fournies par l’Agence du revenu du Canada au chapitre des activités de financement par les organismes de bienfaisance enregistrés exposent les principes liés à la réglementation de l’ARC qui visent les organismes de bienfaisance enregistrés en vertu de la Loi de l’impôt sur le revenu. La loi sur la collecte de fonds à des fins caritatives de l’Alberta (Charitable Fundraising Act) s’applique également aux organismes de bienfaisance menant leurs activités en Alberta.

b. cesse de communiquer avec un donateur potentiel si celui-ci déclare ne pas vouloir qu’on entre en contact avec lui – Si un particulier demande qu’on ne communique plus avec lui, tout organisme de bienfaisance ou organisme sans but lucratif est légalement tenu de respecter ce choix. La loi sur la collecte de fonds à des fins caritatives de l’Alberta (Charitable Fundraising Act) stipule que, si une personne demande à ne plus être sollicitée ou à être retirée d’une liste de donateurs, les organismes de bienfaisance et les entreprises de collecte de fonds ont pour obligation de satisfaire cette demande¹. À défaut de se conformer à ces exigences, les organismes risquent de porter atteinte à leurs relations avec les gens qui pourraient les appuyer dans l’avenir, mais qui décideraient de n’en rien faire si leur souhait de ne pas être joints n’était pas respecté (voir la norme C1.)

c. déclare immédiatement à l’organisme tout conflit d’intérêts ou de loyauté, réel ou apparent – Le code d’éthique de l’AFP (Guidelines to the Code of Ethical Principles and Standards) exige que les collecteurs de fonds révèlent à l’organisme au nom duquel ils collectent des fonds toute situation de conflit d’intérêts, y compris l’intérêt qu’eux-mêmes ou un membre de leur famille pourraient avoir dans les activités d’un fournisseur potentiel ou les relations formelles qu’ils pourraient avoir avec des donateurs potentiels ou établis². Bien que le Code ait été rédigé à l’intention des membres de l’AFP, les pratiques exemplaires qu’il décrit peuvent guider les bénévoles, les employés et les tiers chargés de collecter des fonds pour le compte d’un organisme de bienfaisance ou d’un organisme sans but lucratif (voir la norme A12.)

d. refuse les dons accordés dans des buts incompatibles avec la mission de l’organisme – L’acceptation de dons accordés dans des buts contraires à la mission de l’organisme de bienfaisance ou de l’organisme sans but lucratif peut empêcher celui-ci d’atteindre ses objectifs stratégiques ou d’avoir l’impact voulu sur la collectivité. L’AFP exige que le matériel de sollicitation de ses membres décrive de manière précise la mission de l’organisme en question ainsi que l’utilisation qui sera faite des fonds recueillis. Ainsi, les personnes chargées de collecter ou de solliciter des fonds n’attireront pas de dons incompatibles avec la mission de l’organisme².

Comment les organismes peuvent-ils s’assurer que leurs employés et leurs bénévoles (y compris leurs administrateurs) se conforment à la norme C11? Pour démontrer qu’il se conforme à la norme C11, un organisme pourrait décrire la façon dont se déroule la formation des personnes chargées de collecter des fonds en son nom ou la manière dont celles-ci sont sensibilisées à ses politiques en matière de collecte de fonds.

From "Accreditation Preparation Workbook Section C: Fundraising,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. Charitable Fundraising Act, Province of Alberta, Alberta Queen’s Printer, November 1st 2010.
2. “Association of Fundraising Professionals Code of Ethical Principles and Standards,” Association of Fundraising Professionals, 2004.

Que signifie « politiques appropriées en matière de collecte de fonds »? Bien que les organismes de bienfaisance et les organismes sans but lucratif œuvrant au Canada dépendent tous pour leur survie d’une forme quelconque de collecte de fonds, Imagine Canada admet que le secteur sans but lucratif canadien est extrêmement diversifié et que les besoins des organismes en matière de collecte de fonds et de politiques liées à cette activité le sont tout autant. Les organismes de niveau 3 doivent se doter d’une politique d’acceptation de dons, d’une politique sur le traitement des dons réglementés ou désignés ainsi que de politiques de dénomination et de dotation. Afin d’assurer la pertinence des politiques relatives à la collecte de fonds adoptées par leur organisme, les conseils d’administration doivent réviser ces politiques au moins une fois tous les trois ans.

Pourquoi les organismes de bienfaisance et les organismes sans but lucratif doivent-ils se doter des politiques suivantes?

a. Politique d’acceptation de dons – Une politique d’acceptation de dons comporte des lignes directrices visant à aider les employés et les bénévoles relativement à la collecte de fonds et à l’acceptation de dons au nom d’un organisme de bienfaisance ou d’un organisme sans but lucratif¹.

Les politiques d’acceptation de dons aident les organismes dans les tâches suivantes² :

• collecter des fonds et gérer les dons reçus;
• gérer les risques et respecter les obligations légales;
• gérer les relations avec les donateurs;
• améliorer les activités liées à l’administration des dons par les employés et les bénévoles.

Toute politique d’acceptation de dons devrait comprendre les éléments suivants¹ :

• un énoncé exposant la mission de l’organisme ainsi que l’objectif global de sa politique d’acceptation de dons;
• des indications quant au moment ou aux circonstances où l’organisme devrait faire appel à un conseiller juridique;
• de l’information permettant de faire clairement la distinction entre les types de dons pouvant être acceptés par les employés et ceux dont l’acceptation nécessite l’approbation de la direction;
• une liste des restrictions relatives aux dons qui sont acceptables pour l’organisme;
• un énoncé décrivant les types de dons pouvant être acceptés et les dispositions y afférentes;
• une description de la manière dont l’organisme administre les dons qu’il reçoit;
• un énoncé décrivant les services juridiques et professionnels nécessaires au traitement des dons ainsi que les frais y afférents;
• une description des méthodes de diffusion, de comptabilisation et d’appréciation des dons reçus;
• une description des types de dons qui ne seront pas acceptés (p. ex. certains dons en nature ou d’autres dons provenant de certains secteurs d’industrie)³.

b. Politique sur le traitement de dons réglementés ou désignés – Bon nombre de donateurs versent des fonds à des organismes de bienfaisance et des organismes sans but lucratif en indiquant des restrictions quant à l’utilisation de ces fonds⁴. Tout don réglementé ou désigné ne doit être utilisé qu’aux fins prévues par le donateur, à moins que l’organisme de bienfaisance n’ait obtenu l’autorisation légale ou l’assentiment du donateur ou du mandataire de ce dernier pour en faire un autre usage⁵. Les restrictions ainsi imposées engendrent des obligations légales et administratives que les organismes de bienfaisance doivent remplir pour demeurer en règle vis-à-vis de l’ARC et répondre aux attentes de la collectivité qu’ils servent⁴. Une politique sur le traitement des dons réglementés ou désignés comprend un code de conduite relatif à l’acceptation de dons réglementés et vise à épargner à l’organisme les conséquences légales potentielles ou les charges administratives excessives auxquelles il pourrait avoir à faire face s’il venait à accepter un don accompagné de restrictions contraires à ses intérêts ou ne pouvant être respectées en raison de la nature de sa mission ou de ses orientations stratégiques.

Avant d’accepter un don réglementé ou désigné, tout organisme devrait s’assurer que⁴ :

• les restrictions applicables au don sont compatibles avec la mission de l’organisme;
• l’organisme a la capacité d’utiliser le don conformément aux restrictions dont celui-ci fait l’objet;
• les exigences administratives relatives au don ne constitueront pas un fardeau pour l’organisme, compte tenu de ses ressources.

Par conséquent, une politique sur le traitement des dons réglementés ou désignés devrait comporter les éléments suivants :

• une mention stipulant que l’acceptation de tout don réglementé doit être soumise à l’approbation de la haute direction ou du conseil d’administration⁴;
• des conseils sur la façon dont les modalités applicables à ce type de don doivent être consignées par écrit⁴;
• une mention stipulant que toutes les ententes relatives à l’acceptation de dons réglementés soient passées en revue par un conseiller juridique avant que le don en question puisse être accepté.

c. Politique de dénomination – En offrant à ses donateurs majeurs la possibilité d’associer leur nom à l’une de ses activités, un organisme peut inciter d’autres donateurs à faire des dons importants qui leur permettront d’obtenir une reconnaissance publique⁶. Lorsqu’il associe le nom de ses donateurs au sien, un organisme peut également accroître la crédibilité de l’un de ses programmes et ainsi attirer d’autres donateurs importants prêts à soutenir sa cause⁶. Il existe de nombreuses façons de souligner publiquement la contribution des donateurs, et le fait de se doter d’une politique régissant le processus de reconnaissance aidera les employés de l’organisme à faire connaître aux donateurs les options qui leur sont offertes à ce chapitre ainsi qu’à mettre celles-ci en œuvre lorsque l’organisme reçoit un don important. Il importe de noter que les processus de reconnaissance publique ne devraient pas être modifiés après avoir été approuvés⁵. Les politiques qu’un organisme adopte en matière de reconnaissance des contributions des donateurs ou d’acceptation de dons peuvent comporter des directives quant aux délais prévus pour la reconnaissance des contributions ou décrire les procédures à suivre si la forme de reconnaissance établie initialement devient irréalisable⁵.

d. Politique de dotation – Une dotation peut être définie de la façon suivante : contribution à long terme faite à un organisme de bienfaisance, prévue habituellement pour une durée d’au moins dix ans et affectée à un objectif particulier, tel le financement d’un programme de bourse, ou aux objectifs globaux de l’organisme en question. Certaines dotations sont dites perpétuelles, tandis que d’autres sont établies pour un nombre d’années déterminé. Une fois cette période écoulée (à moins que le donateur ait stipulé que la fondation était perpétuelle) l’ensemble du capital d est versé par l’organisme de bienfaisance.

Bien que ce type de fonds soit souvent considéré comme un outil de financement convenant aux grands organismes, les organismes de moyenne envergure peuvent grandement bénéficier de l’établissement d’une fondation, laquelle peut être garante d’une certaine stabilité financière. Les organismes dépourvus de fondation devraient déterminer le seuil à partir duquel la création d’une fondation serait envisageable et pourraient en faire mention dans leur politique d’acceptation de dons.

From "Accreditation Preparation Workbook Section C: Fundraising,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Why You Need Gift Acceptance Policies: How Thoughtful Planning About Non-Cash Gifts Can Improve Your Donor Relationships,” Katherine Swank, Blackbaud, Inc., June 2008.
2. “Considerations in Developing Gift Acceptance Policies,” Karen J Cooper, Carters Professional Corporation and Bruce R. Hill, Consultant at the 18th Annual National Canadian Association of Gift Planners Conference, April 14th 2011.
3. Final point from Karen Alebon, Manager, Ethical Code Program at Imagine Canada, Personal communication November 2012.
4. “Endowed and Restricted Gifts: What the Gift Planner Needs to Know,” Terrance S. Carter of Carter & Associates and M. Elena Hoffstein and Edgar A. Frechette of Fasken Martineau DuMoulin LLP, May 1st 2003.
5. “Ethical Code Handbook,” Imagine Canada, February 2011.
6. “Creating a Planned Giving Program: A Legacy Building Plan for Small to Medium Community Based Organizations,” Niagara Community Foundation, 2006.

Pourquoi les organismes qui font de la collecte de fonds en personne doivent‑ils :

a. vérifier l’affiliation de la personne représentant l’organisme – Le public se méfie des gens qui font de la sollicitation en personne, tel le porte-à-porte, sachant que ce type de collecte de fonds est parfois frauduleux. Pour contrer cette réaction, ces gens devraient porter sur eux une pièce d’identité personnelle valide ainsi qu’un document d’identification de l’organisme pour lequel ils recueillent des fonds¹.

b. sécuriser et protéger les renseignements confidentiels fournis par les donateurs, dont ceux qui ont trait aux cartes de crédit – En vertu de la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques (LPRPDE), toutes les organisations du Canada doivent protéger les renseignements personnels de leurs clients, de leurs donateurs et de leurs participants². Dans ce but, elles doivent recourir à diverses mesures de sécurité, soit 1) des moyens matériels comme le verrouillage des classeurs, 2) des mesures administratives comme la formation des responsables et des ententes de confidentialité et 3) des mesures techniques comme l’usage de mots de passe et du chiffrement². Les organisations qui comptent sur des employés ou des bénévoles pour faire de la collecte de fonds en personne doivent s’assurer que ces derniers comprennent bien l’importance de la protection des renseignements personnels et connaissent bien les mécanismes et les politiques prévus par l’organisation pour protéger ces renseignements.

From "Accreditation Preparation Workbook Section C: Fundraising,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Face-to-Face Fundraising Guidelines Canada,” Association of Fundraising Professionals.
2. “The Protection of Personal Information by Charities and Not-For-Profit Organizations: A National Perspective,” M. Jasmine Sweatman, The Philanthropist, 19 (4): 2004.

Définition : marketing de la cause¹

Le marketing de la cause (appelé parfois « marketing social ») consiste à associer une entreprise à but lucratif à un organisme de bienfaisance pour faire la promotion du service ou du produit de l’entreprise qui, en retour, versera à l’organisme un certain pourcentage du produit de ses ventes.

Pourquoi est-il important pour les organismes de bienfaisance et les organismes sans but lucratif qui ont conclu une entente de marketing de la cause d’indiquer dans tout document connexe le bénéfice qu’ils retirent de la vente de produits ou de services et les montants qu’ils peuvent percevoir en vertu de cette entente? Le marketing de la cause peut être bénéfique aux deux parties : d’une part, l’entreprise crée un lien de confiance avec ses clients en faisant preuve de responsabilité sociale et, d’autre part, l’organisme recueille des fonds².

De plus en plus, les médias et le public en général se montrent critiques envers les entreprises à but lucratif qui s’associent à des organismes de bienfaisance et des organismes sans but lucratif dans la collecte de fonds, alléguant que la part conservée par l’entreprise est excessive, comparée à celle qui est versée à l’organisme.

La transparence dans les détails des ententes conclues dans le cadre du marketing de la cause peut éviter que les organismes de bienfaisance et les organismes sans but lucratif soient accusés de conclure des ententes contraires à l’éthique avec les entreprises qui les aident à recueillir des fonds. Un élément essentiel des principes de transparence consiste à expliquer clairement aux clients les bénéfices que leur achat procurera². Savoir ce que les tiers retirent de la vente de produits ou de services et connaître les montants minimaux ou maximaux qu’ils paient aident les gens à comprendre les retombées de leur achat.

From "Accreditation Preparation Workbook Section C: Fundraising,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011.
2. “Cause Marketing: 10 Cautionary Principles for Nonprofits,” Gayle L. Gifford, Cause & Effect, Inc. 2008.

Pourquoi les organismes devraient-ils s'abstenir de vendre leur liste de donateurs? La Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques (LPRPDE) permet la vente, l’échange et la location des listes de donateurs, à condition que le consentement de toutes les personnes qui y figurent ait été obtenu avant que ces listes puissent changer de main¹. Imagine Canada exige toutefois des organismes de bienfaisance et des organismes sans but lucratif qu’ils se conforment à une norme plus élevée que cette disposition légale en s’abstenant de vendre leur liste de donateurs.

Lorsqu’un organisme vend sa liste de donateurs, il perd le contrôle des données contenues dans cette liste ainsi que tout moyen d’empêcher l’utilisation de cette information à des fins autres que celles pour lesquelles les données avaient été collectées. La liste de donateurs d’un organisme de bienfaisance d’un organisme sans but lucratif constitue un élément d’actif, et le fait de renoncer au contrôle de l’information figurant sur une telle liste peut être considéré comme un manquement à la responsabilité légale des administrateurs en ce qui a trait à la protection des éléments d’actifs de l’organisme. En revanche, si un organisme décide de louer sa liste de donateurs, il a la possibilité d’établir les modalités du contrat de location et de surveiller davantage l’utilisation des données sur ses donateurs. En Alberta, les organismes qui louent ou échangent leur liste de donateurs doivent se conformer aux dispositions de la loi provinciale relative aux renseignements personnels (Personal Information Privacy Act ou PIPA), en vertu de laquelle le troc et la location de listes de membres, de donateurs ou de destinataires d’appels aux dons sont qualifiés d’« activités commerciales »¹.

Que sont le Code de déontologie et les normes de pratique de l’Association canadienne du marketing²? Le Code de déontologie et les normes de pratique de l’Association canadienne du marketing présentent des lignes directrices devant guider la conduite des professionnels du marketing en activité au Canada. Le Code s’applique à tous les organismes membres de l’Association canadienne du marketing, quels que soient leur secteur d’activité ou leurs méthodes de marketing, et procure un ensemble de principes éthiques et de pratiques exemplaires que les entreprises canadiennes doivent suivre afin de s’assurer de l’intégrité de leurs activités de marketing. Bien qu’il soit rédigé dans un style commercial, ce code s’applique également aux organismes de bienfaisance et aux organismes sans but lucratif.

Que disent le Code de déontologie et les normes de pratique de l’Association canadienne du marketing à propos de la location des listes de donateurs²? Le Code stipule que toutes les activités de marketing doivent être menées conformément aux dispositions de la LPRPDE (voir la norme A13 sur la gouvernance des conseils d’administration). Il recommande aux spécialistes du marketing de louer leurs listes uniquement à des organismes qui ont signé un contrat les obligeant à se conformer à toutes les lois canadiennes pertinentes en matière de protection de la vie privée et qui conviennent d’utiliser le Service d’interruption de sollicitation de l’Association canadienne du marketing, lequel permet aux particuliers de limiter la fréquence des offres commerciales qu’ils reçoivent par la poste.

Pourquoi les organismes de bienfaisance et les organismes sans but lucratif ou doivent-ils respecter le choix des donateurs qui souhaitent être exclus des listes louées? La section J du Code de déontologie et des normes de pratique de l’Association canadienne du marketing – intitulée « Protection des renseignements personnels » – stipule, d’une part, que les particuliers doivent être informés des fins auxquelles leurs renseignements personnels sont recueillis au moment de la collecte et, d’autre part, que ces renseignements personnels ne peuvent être utilisés ou divulgués à d’autres fins sans le consentement des personnes concernées. Alors que les particuliers peuvent en tout temps refuser de recevoir des sollicitations, il est impératif qu’au moins tous les trois ans on leur présente, « d’une manière facile à voir, à comprendre et à exécuter, la possibilité de refuser toute utilisation future de leur nom ou d’autres renseignements à des fins de marketing ». 

From "Accreditation Preparation Workbook Section C: Fundraising,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “The Protection of Personal Information by Charities and Not-For-Profit Organizations: A National Perspective,” M. Jasmine Sweatman, The Philanthropist, 19 (4): 2004, p. 308.
2. Canadian Marketing Association Code of Ethics and Standards of Practice

Pourquoi les organismes doivent-ils respecter le choix des donateurs qui souhaitent garder l’anonymat? Les donateurs peuvent avoir de bonnes raisons de vouloir conserver leur anonymat, et il est essentiel que les organismes sans but lucratif respectent ce choix. Une étude menée par The Chronicle of Philanthropy a révélé que seulement dix mois après la récession de 2008, le pourcentage de dons anonymes de plus d’un million de dollars s’était nettement accru (près de 20 % de tous les dons de plus d’un million de dollars étaient effectivement anonymes, comparativement à de 3 à 5 % au cours des dix années précédentes)¹. En temps de récession, alors que le bassin des donateurs s’amoindrit, certaines personnes désirent garder l’anonymat pour ne pas faire l’objet de plus de sollicitations de la part des organismes de bienfaisance ou parce qu’elles préfèrent ne pas afficher leur richesse alors que tant de gens éprouvent de grandes difficultés sur le plan financier. Des donateurs peuvent également souhaiter rester anonymes lorsqu’ils appuient une cause pour la première fois ou qu’ils pensent ne pas pouvoir maintenir leur contribution à l’avenir¹.

Le Centre de la philanthropie de l’Université de l’Indiana a constaté que les donateurs choisissent d’offrir un appui financier de manière anonyme le plus souvent pour ne pas être sollicités par d’autres organismes de bienfaisance ou pour s’assurer que leurs proches n’auront pas connaissance de leurs dons¹. Le fait de satisfaire le choix des donateurs qui souhaitent faire des dons de façon anonyme constitue un moyen important pour les organismes de bienfaisance et les organismes sans but lucratif d’établir avec leurs donateurs des relations basées sur le respect mutuel et la confiance.

Les organismes de bienfaisance et les organismes sans but lucratif doivent respecter le choix des donateurs qui souhaitent garder l’anonymat relativement aux deux points suivants² :

1. le montant de leur contribution;
2. la publication de leur nom à titre de sympathisant.

Dans certains cas, l’acceptation d’un don anonyme peut constituer un risque pour les organismes de bienfaisance et devrait être considérée avec précaution. Par exemple, la source ou le montant d’un don pourrait, selon certains, remettre en question l’indépendance de l’organisme bénéficiaire. Dans pareilles circonstances, l’organisme aurait intérêt à négocier des modalités de divulgation avec le donateur².

From "Accreditation Preparation Workbook Section C: Fundraising,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Anonymous Giving Gains Popularity as the Recession Deepens,” Ben Gose, The Chronicle of Philanthropy, April 30th 2009.
2. “Ethical Code Handbook,” Imagine Canada, February 2011.

Définition : don planifié¹
Un don planifié est un don majeur prévu dans le cadre de la planification financière globale ou successorale du donateur et pouvant être perçu par le bénéficiaire avant ou peu après le décès du donateur.

Pourquoi les organismes doivent-ils inciter les donateurs à rechercher un avis indépendant avant d’effectuer un don planifié ou tout autre don pouvant avoir un impact important sur leur situation financière? La plupart des collecteurs de fonds ne sont ni des juristes ni des experts financiers chevronnés. C’est pour cette raison que, même s’ils peuvent fournir des conseils utiles quant aux implications d’un don, les collecteurs de fonds devraient inviter les donateurs à consulter un professionnel détenant l’expertise nécessaire pour fournir des conseils juridiques ou financiers avisés². Le maintien d’une relation de confiance avec les donateurs constitue un facteur essentiel contribuant à l’efficacité des activités de collecte de fonds, et les organismes de bienfaisance devraient s’assurer que ne sera exercée aucune pression sur les donateurs potentiels que sont les personnes âgées ou trop confiantes, donc vulnérables à la manipulation³. Les organismes devraient respecter la capacité des donateurs à prendre des décisions relativement à leur succession et inciter ceux-ci à consulter leur famille proche ainsi qu’un spécialiste en planification successorale³.

From "Accreditation Preparation Workbook Section C: Fundraising,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011.
2. “Association of Fundraising Professionals Code of Ethical Principles and Standards,” Association of Fundraising Professionals, 2004.
3. “Creating a Planned Giving Program: A Legacy Building Plan for Small to Medium Community Based Organizations,” Niagara Community Foundation, 2006.

Qu’est-ce qu’un don en nature? Faire un don en nature consiste à donner un bien plutôt qu’un montant d’argent. Il peut s’agir du don d’un bien immobilier (terrains ou édifices), d’un bien à usage personnel (articles utilisés dans un contexte personnel plutôt que professionnel, comme des vêtements), d’un bien immatériel (investissements) ou de droits de propriété intellectuelle (brevets, licences)¹. Pour pouvoir produire un reçu officiel adéquat relativement à un don en nature, l’organisme doit tout d’abord déterminer la juste valeur marchande du don et celle de tout avantage reçu par le donateur en échange de son don². Le volet intitulé « L’évaluation des dons » de la section « Dons et délivrance de reçus » du site « Info-Impôt » d’Imagine Canada fournit des outils, des conseils et des exemples destinés à aider les organismes à déterminer la valeur des dons en nature qu’ils reçoivent.

À l’intention des organismes de bienfaisance : Pourquoi les organismes de bienfaisance doivent-ils produire des reçus officiels pour les dons en argent ou en nature? Les organismes de bienfaisance doivent remettre des reçus officiels pour tous les dons qu’ils reçoivent. Un don doit être volontaire et impliquer un transfert de propriété, et ce, qu’il s’agisse d’argent, d’un terrain, d’actions en bourse, de vêtements, etc. Pour pouvoir faire l’objet d’un reçu officiel, un don doit pouvoir être évalué et « enrichir l’organisme de bienfaisance »³. Le fait de remettre des reçus officiels incomplets ou inadéquats constitue une pratique illicite en vertu de la Loi de l’impôt sur le revenu et amener l’ARC à prendre certaines mesures à l’encontre de l’organisme concerné⁴, ce qui pourrait avoir un impact sur le statut de celui-ci et sur sa réputation auprès de la collectivité dans son ensemble.

Quels sont les renseignements devant figurer sur un reçu officiel? Pour être accepté par l’ARC, tout reçu officiel doit comporter les éléments suivants⁵ :

• une mention indiquant que le reçu est un reçu officiel, délivré aux fins de l’impôt sur le revenu;
• le nom et l’adresse au Canada de l’organisme de bienfaisance qui figurent au dossier de l’ARC;
• le numéro d’enregistrement (d’entreprise) de l’organisme de bienfaisance;
• le numéro de série du reçu (tous les reçus doivent être numérotés);
• l’endroit où le reçu a été établi;
• la date à laquelle le don a été reçu;
• la date du reçu si elle diffère de la date du don;
• le nom et l’adresse du donateur;
• le montant admissible du don;
• la signature de la personne autorisée à signer les reçus pour l’organisme de bienfaisance;
• le nom et l’adresse Web de l’Agence du revenu du Canada (http://www.cra-arc.gc.ca/chrts-gvng/chrts/menu-fra.html).

Les reçus remis pour des dons en nature doivent aussi comporter⁵ :

• une brève description du bien transféré à l’organisme de bienfaisance;
• le nom et l’adresse de l’évaluateur (si le bien a été évalué).

À l’intention des organismes sans but lucratif : Pourquoi un organisme sans but lucratif doit-il faire savoir clairement à ses donateurs potentiels qu’il ne pourra par leur remettre de reçus officiels? Parmi le grand public, bon nombre de personnes pourraient ne pas connaître la différence entre un organisme de bienfaisance et un organisme sans but lucratif. Par conséquent, ces particuliers pourraient s’attendre à recevoir un reçu officiel de la part d’un organisme sans but lucratif, ce qui pourrait influer sur leur décision de faire un don ou pas. Afin de ne pas induire les donateurs potentiels en erreur, les organismes sans but lucratif doivent clairement énoncer qu’ils ne peuvent produire de reçus officiels pour les dons qui leur sont versés.

From "Accreditation Preparation Workbook Section C: Fundraising,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Gifts in Kind” in Gifts & Receipting, Imagine Canada Charity Tax Tools, 2009.
2. “Determining the Value of Gifts” in Gifts & Receipting, Imagine Canada Charity Tax Tools, 2010.
3. “Is a gift eligible for a receipt” in Gifts & Receipting, Imagine Canada Charity Tax Tools, 2010.
4. “Fundraising by Registered Charities: Guidance,” Canada Revenue Agency, April 20th 2012.
5. Excerpted from: “Information included on a receipt” in Gifts & Receipting, Imagine Canada Charity Tax Tools, 2010.

Pourquoi est-il essentiel que toutes les sollicitations de don effectuées par un organisme de bienfaisance ou un organisme sans but lucratif ou en son nom :

a. soient véridiques – La Charte des droits du donateur établie par l’Association of Fundraising Professionals (AFP – association de professionnels de la collecte de fonds) stipule que tout donateur qui appuie un organisme de bienfaisance ou un organisme sans but lucratif doit « se sentir libre de poser des questions quand il fait un don et recevoir promptement des réponses véridiques et franches »¹. De plus, l’ARC peut assimiler toute déclaration erronée formulée au cours d’une activité de collecte de fonds à une pratique de collecte de fonds frauduleuse, ce qui pourrait impliquer des sanctions judiciaires ou la révocation du statut d’organisme de bienfaisance².

b. décrivent avec exactitude les activités de l’organisme – Les donateurs veulent savoir comment les fonds qu’ils versent seront utilisés. La capacité d’un organisme à démontrer le rapport entre ses activités et l’impact qu’il a sur la collectivité contribue à accroître la compréhension, l’engagement et la confiance entre l’organisme et ses donateurs.

c. révèlent le nom de l’organisme – L’ARC stipule que les organismes ne doivent pas donner de fausses indications quant à l’organisme de bienfaisance qui recevra les dons². Dans le cadre de toutes leurs activités de collecte de fonds, les organismes doivent clairement énoncer le nom de l’organisme qui recevra les fonds qui auront été amassés.

d. révèlent le but des collectes de fonds – Selon la Charte des droits du donateur établie par l’AFP, tout donateur faisant un don à un organisme de bienfaisance ou à un organisme sans but lucratif doit « être informé de la mission de l’organisation, de la façon dont elle entend utiliser les dons qui lui sont faits et de sa capacité de les utiliser effectivement pour les raisons pour lesquelles ils sont sollicités »¹. De plus, l’alinéa 9.1 de la loi sur la collecte de fonds à des fins caritatives de l’Alberta (Charitable Fundraising Act) stipule que les organismes sont tenus de fournir sur demande de l’information sur la façon dont les fonds recueillis auprès des donateurs seront dépensés³. Le fait de comprendre pourquoi les organismes ont besoin de fonds, qu’il s’agisse de l’impact que ceux-ci cherchent à avoir ou des activités qu’ils comptent entreprendre pour y parvenir, aide les donateurs à faire des choix éclairés relativement aux organismes auxquels ils feront leurs dons.

e. révèlent la politique de l’organisme en ce qui concerne la délivrance de reçus officiels, y compris toute politique sur les montants minimaux pour lesquels un reçu sera délivré – Il est recommandé aux organismes de divulguer leur politique relative à la remise des reçus officiels, de sorte que les donateurs ne pensent pas pouvoir déclarer un don pour lequel ils n’obtiendront en fait aucun reçu. Par exemple, si un organisme remet des reçus officiels uniquement pour les dons de plus de 50 $, le fait de le faire savoir clairement et explicitement aux donateurs potentiels permettra d’éviter tout malentendu qui pourrait nuire aux relations entre l’organisme et ses donateurs ainsi qu’aux futures activités de collecte de fonds.

f. permettent de révéler, sur demande, si la personne ou l’organisme qui collecte des dons est un bénévole, un employé ou un tiers sous contrat – L’ARC exige que tous les organismes dévoilent si les personnes qui sollicitent des contributions financières en leur nom sont des bénévoles, des employés ou des tiers sous contrat. Les donateurs potentiels ont également le droit de savoir comment les personnes chargées de collecter des fonds sont rémunérées et quel percentage des fonds collectés sera affecté à l’œuvre caritative en question².

From "Accreditation Preparation Workbook Section C: Fundraising,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

“A Donor Bill of Rights,” Association of Fundraising Professionals.
“Fundraising by Registered Charities: Guidance,” Canada Revenue Agency, April 20th 2012.
Charitable Fundraising Act, Province of Alberta, Alberta Queen’s Printer, November 1st 2010.

Pourquoi est-il primordial que les organismes ne fassent pas de promesses trompeuses ou impossibles à tenir? Afin de pouvoir compter sur un solide bassin de donateurs, un organisme doit fournir une présentation fidèle de ses activités. Le recours à des promesses trompeuses ou qui ne peuvent être tenues constitue une pratique contraire à l’éthique et peut compromettre la réputation de l’organisme, rendant ainsi extrêmement difficile l’obtention des ressources nécessaires à ce dernier pour avoir un impact sur la collectivité. Les donateurs qui constatent que l’organisme qu’ils ont soutenu n’est pas en mesure de tenir ses promesses sont peu susceptibles de lui renouveler leur appui.

En cas de promesses trompeuses, l’ARC peut être amenée à prendre des mesures s’il s’avère que l’organisme a agi de façon contraire aux politiques publiques en vigueur ou a enfreint la législation provinciale applicable en matière de protection des consommateurs ou la loi fédérale sur la concurrence¹. L’ARC pourrait également voir dans toute promesse trompeuse une pratique de collecte de fonds frauduleuse, ce qui pourrait entraîner des sanctions judiciaires comme la révocation du statut d’organisme de bienfaisance¹. Afin de ne pas induire les donateurs potentiels en erreur, l’Association des professionnels en philanthropie (AFP) exige que ses membres indiquent de façon précise sur leur matériel de collecte de fonds la mission qu’ils poursuivent ainsi que la façon dont les fonds sollicités seront utilisés².

Exemples de promesses trompeuses :

a. Il serait trompeur de la part d’un organisme œuvrant pour la lutte contre le cancer d’affirmer qu’en atteignant ses objectifs de collecte de fonds, il sera en mesure d’éliminer le cancer. Aucun organisme ne peut garantir un tel résultat. Lorsqu’ils abordent l’impact des dons qu’ils reçoivent, les organismes ne doivent pas affirmer pouvoir obtenir des résultats qui ne dépendent pas de leur volonté.

b. Il serait trompeur d’annoncer que les donateurs qui auront fait un don de plus de 200 $ seront invités à une réception spéciale, en guise de remerciement pour leur générosité, et d’omettre ensuite d’organiser une telle réception.

c. Le fait pour un organisme de lancer une nouvelle campagne de financement en donnant l’impression d’avoir désespérément besoin de fonds alors qu’il dispose d’une importante réserve de fonds consisterait à présenter de manière erronée sa situation financière. L’ARC pourrait y voir une pratique de collecte de fonds frauduleuse¹.

From "Accreditation Preparation Workbook Section C: Fundraising,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Fundraising by Registered Charities: Guidance,” Canada Revenue Agency, April 20th 2012.
2. “Association of Fundraising Professionals Code of Ethical Principles and Standards,” Association of Fundraising Professionals, 2004.

Que signifie l’expression « exploiter ses bénéficiaires » pour un organisme? La pratique qui consiste à « exploiter ses bénéficiaires » afin de susciter la générosité des donateurs peut notamment amener un organisme à décrire sa clientèle d’une manière pouvant perpétuer des stéréotypes ou s’avérer dégradante ou contraire à la dignité des personnes concernées¹. Une étude réalisée au Royaume-Uni par le Centre for Charitable Giving and Philanthropy a révélé que les bénéficiaires des services offerts par les organismes de bienfaisance se soucient de la façon dont leur situation est décrite et souhaitent que les organismes s’abstiennent d’avoir recours à des stéréotypes, à des clichés ou à des préjugés à leur propos¹.

Pourquoi les organismes doivent-ils faire preuve de sensibilité en décrivant les personnes auxquelles ils proposent leurs services et présenter honnêtement les besoins de ces dernières et les moyens qu’ils envisagent pour y répondre? La raison d’être des organismes de bienfaisance et des organismes sans but lucratif est d’offrir des services à leurs bénéficiaires. Lorsque ces organismes présentent leur clientèle par des images, des graphiques ou des textes, ils exercent une influence non seulement sur le désir d’aider des donateurs, mais aussi sur la façon dont ces derniers percevront les personnes auxquelles l’organisme offre des services ainsi que les questions sociales complexes qui sont en cause¹. Une étude menée au Royaume-Uni sur la façon dont les sans-abri ressentent les descriptions faites de leur situation dans le cadre des campagnes de collecte de fonds a révélé que ces derniers préconisent le recours à des témoignages sur les personnes dans le besoin ainsi qu’à des images suscitant l’empathie et la reconnaissance des liens qui unissent la collectivité plutôt qu’à des méthodes misant sur la culpabilité ou la pitié pour inciter les gens à faire des dons¹.

From "Accreditation Preparation Workbook Section C: Fundraising,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “User Views of Fundraising: A Study of Charitable Beneficiaries’ Opinions of Their Representation in Appeals,” Beth Breeze and Jon Dean, Center for Charitable Giving and Philanthropy, 2012.

Pourquoi est-il essentiel que tout le matériel de collecte de fonds comporte les coordonnées de l’organisme concerné? L’ensemble du matériel utilisé aux fins de collecte de fonds – tels les documents imprimés et les courriels de sollicitation – doit comprendre les coordonnées de l’organisme concerné, dont son adresse complète, de sorte que toute personne souhaitant en savoir plus sur celui-ci ou lui faire un don puisse communiquer avec lui. L’ARC exige que les organismes ne fournissent aucune fausse indication quant à l’organisme de bienfaisance qui recevra les dons¹. S’il ne comporte pas les coordonnées de l’organisme, le matériel de collecte de fonds pourrait sembler suspect et inciter les gens à douter de la légalité de l’organisme.

From "Accreditation Preparation Workbook Section C: Fundraising,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Fundraising by Registered Charities: Guidance,” Canada Revenue Agency, April 20th 2012.

Pourquoi importe-t-il de disposer de politiques écrites en matière de gestion des ressources humaines (RH)? Les politiques de gestion des RH définissent en détail les attentes de l’organisme envers ses employés et procurent à ce dernier l’assurance que chaque membre de son personnel sera traité conformément à l’éthique et à l’ensemble des lois pertinentes en vigueur. Elles contribuent également à officialiser la culture unique de l’organisme et à instaurer des pratiques exemplaires tout en permettant à la direction de prendre des décisions et des mesures justes et cohérentes¹.

De quel type de politique de gestion des RH un organisme a-t-il besoin? En général, il s’agit de politiques qui abordent un ou plusieurs des sujets suivants¹ :

• renseignements sur les employés;
• gestion du rendement;
• modalités applicables à l’embauche;
• vacances et jours fériés;
• heures de travail;
• absences autorisées et congés sans solde;
• heures supplémentaires;
• cessation d’emploi;
• santé et sécurité.

À quelles lois et politiques un organisme doit-il se conformer? Les organismes de bienfaisance et sans but lucratif doivent se conformer aux lois et aux politiques applicables dans les domaines suivants¹ :

• emploi et normes du travail;
• santé et sécurité au travail;
• droits de la personne;
• relations de travail;
• confidentialité des renseignements personnels.

From "Accreditation Preparation Workbook Section D: Staff Management,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. "HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011.

Pourquoi faut-il évaluer le rendement de chaque employé au moins une fois l’an? L’évaluation du rendement des employés est une façon de s’assurer que ces derniers atteignent les objectifs rattachés à leur poste, aident l’organisme à suivre ses orientations stratégiques et agissent conformément à la culture de l’organisme¹. Lorsqu’elles sont menées efficacement, les évaluations de rendement constituent pour les employés l’occasion d’obtenir des avis pertinents sur leur travail et peuvent contribuer à l’instauration d’un milieu de travail positif². Elles peuvent également être utiles en matière de planification de la relève et permettre à la direction d’intervenir lorsque l’un des employés éprouve des difficultés. Les évaluations de rendement sont aussi le moyen de cerner les problèmes et d’y remédier avant que ceux-ci aient un impact négatif sur l’organisme en général et remettent en question l’emploi de la personne concernée³.

En quoi devrait consister l’évaluation du rendement?³

• Évaluation de la contribution de l’employé à la mise en œuvre des plans opérationnels et stratégiques de l’organisme.
• Processus destinés à encourager l’excellence en matière de rendement.
• Méthodes permettant de déterminer les aspects du rendement pouvant être améliorés et de rehausser ces derniers.
• Détermination des besoins en développement personnel et en perfectionnement professionnel.
• Possibilités de promotion ou d’affectation, s’il y a lieu.
• Description des objectifs professionnels ou de carrière.
• Prise en considération d’augmentations en matière de rémunération.

From "Accreditation Preparation Workbook Section D: Staff Management,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Human Resources Q & A: Making Performance Management Easy,” Kathline Holmes, Charity Village, August 8th 2011.
2. “Trends & Issues: The Art of Performance Management, Nonprofit Style,” The HR Council for the Nonprofit Sector, 2010.
3. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011.

Pourquoi importe-t-il d’évaluer les besoins en perfectionnement de tous les employés à temps plein et d’élaborer des plans visant à combler les éventuelles lacunes? Le perfectionnement professionnel continu aide les employés à accroître leur rendement dans le cadre de leur emploi et à acquérir les compétences qui leur permettront d’évoluer¹. Compte tenu du fait que, sur le marché de l’emploi, les organismes sans but lucratif doivent rivaliser avec les entreprises des secteurs public et privé au chapitre du recrutement d’employés qualifiés, les possibilités d’apprentissage et de perfectionnement constituent maintenant une part importante des stratégies d’attraction et de fidélisation du personnel².

Parmi les avantages que présentent les occasions de perfectionnement professionnel figurent les suivants³ :

• La capacité des employés à atteindre les objectifs de l’organisme se trouve accrue.
• Le taux de productivité des employés est rehaussé.
• La motivation des employés est renforcée.
• Les employés formés adéquatement ont des besoins moindres en matière de supervision.
• La formation des employés peut faire partie intégrante des efforts déployés par l’organisme au chapitre de la planification de la relève.
• Un environnement réservant une place importante à l’apprentissage continu favorise une adaptation efficace aux défis et au changement.
• Le personnel est en mesure de contribuer avec une efficacité accrue aux nouvelles initiatives.
• L’organisme renforce son pouvoir d’attraction et de fidélisation du personnel.

Le Conseil RH pour le secteur communautaire suggère que les programmes de perfectionnement portent sur les catégories d’apprentissage suivantes¹ :

• Acquisition des aptitudes essentielles – il s’agit pour l’employé d’acquérir les aptitudes qu’il doit posséder pour remplir efficacement ses fonctions, notamment celles qui lui permettront de surmonter certaines lacunes au chapitre du rendement ou d’assumer de nouvelles responsabilités.
• Perfectionnement – cette catégorie regroupe les types d’apprentissage qui seront bénéfiques à l’employé dans le cadre de ses fonctions actuelles ou futures au sein de l’organisme.
• Développement professionnel personnel – cette catégorie renvoie aux types d’apprentissage souhaités par l’employé, mais qui pourraient ne pas profiter directement à l’organisme.

À propos des organismes de niveau 3 : pourquoi est-il essentiel que les employés qui ont des fonctions d’encadrement aient la possibilité de perfectionner leurs compétences en matière de supervision? La gestion et la supervision de personnel nécessitent des compétences et des aptitudes particulières qu’il faut perfectionner de manière active¹.

Les compétences en gestion procurent les capacités suivantes¹ :

• motiver et mobiliser les employés;
• collaborer en vue d’établir des objectifs;
• évaluer le rendement des employés;
• déléguer des tâches et gérer le travail.

From "Accreditation Preparation Workbook Section D: Staff Management,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011.
2. “Factors Affecting Working and Learning,” Learning, Training and Development, in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.
3. “Getting Your Organization Ready for Employee Training and Development,” Learning, Training and Development, in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.

Définition : plan de relève¹

Un plan de relève établit la façon dont le départ éventuel de membres clés du personnel doit être géré à court et à long terme dans le cadre d’un processus de recrutement interne ou externe. Il peut consister à définir les compétences essentielles, à déterminer les bassins de talents et à décrire les mesures de perfectionnement permettant au personnel en place d’occuper des postes devenus vacants.

Pourquoi est-il crucial de déterminer les postes clés au sein d’un organisme et d’élaborer un plan de relève pour chacun de ces postes? Un plan de relève décrit la façon dont un organisme doit gérer le départ prévu ou inattendu d’un membre de son personnel occupant un poste clé. Il importe pour les organismes sans but lucratif de procéder de manière stratégique au recrutement de leur personnel, surtout s’il s’agit de petits organismes au sein desquels chaque personne aura un impact considérable sur leur niveau d’efficacité globale². La mise en place d’un plan de relève applicable aux postes clés favorise la résilience au sein d’un organisme et contribue à atténuer les perturbations qui surviennent au cours de la phase de transition faisant suite au départ d’un employé³.

Le Conseil RH pour le secteur communautaire recommande aux organismes de se munir, dans la mesure du possible, d’un plan de relève visant à renforcer les talents parmi leur personnel⁴. Des activités de formation continue et de perfectionnement professionnel conçues sur mesure peuvent être proposées aux employés en vue de leur permettre d’assumer de nouvelles fonctions ou responsabilités advenant le départ d’un membre clé du personnel⁴.

Un plan de relève offre notamment les avantages suivants³ :

• L’organisme continue d’assurer la prestation de ses services après le départ d’un de ses employés clés.
• L’organisme peut compter sur des employés qui possèdent des compétences et des aptitudes leur permettant d’assumer des responsabilités liées à des postes devenus vacants.
• L’organisme dispose d’un outil qui favorise l’harmonisation entre sa vision et sa stratégie relative aux ressources humaines et qui l’aide à atteindre ses objectifs stratégiques.
• L’organisme accroît sa capacité à attirer les employés potentiels et à retenir son personnel en montrant les possibilités d’avancement qu’il offre à l’interne.
• L’organisme est reconnu pour les efforts qu’il investit au profit de ses employés et qui font en sorte que le travail de ces derniers est valorisé.

From "Accreditation Preparation Workbook Section D: Staff Management,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011.
2. “Building a Talent Pipeline,” The Bridgespan Group, 2010.
3. “Succession Planning,” in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.
4. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector.

Pourquoi est-il essentiel qu’un organisme dispose de procédures officielles de résolution de conflits en milieu de travail? Les conflits en milieu de travail peuvent survenir au sein de n’importe quel organisme, et le fait de disposer d’une politique et de procédures officielles relatives à ce type de situation peut aider les employés à régler rapidement les conflits émergents avant que ceux-ci ne dégénèrent¹. Un processus de gestion des conflits permettant aux employés de s’adresser directement à la direction et non seulement à leur superviseur immédiat constitue un moyen de renforcer la confiance du personnel et d’éviter les implications néfastes que pourrait avoir un conflit non réglé à temps².

En l’absence de tout processus officiel permettant de gérer les conflits, les différends non résolus peuvent avoir pour conséquences l’insatisfaction des employés, une perte de productivité, une baisse de la qualité du travail ou des services destinés aux clients, une augmentation du niveau de stress et du taux de roulement du personnel, ainsi qu’un risque accru de poursuites contre l’organisme³. Les conflits en milieu de travail constituent également un risque supplémentaire pour les organismes qui font appel à des bénévoles, dans la mesure où ces derniers ont, pour la plupart, de nombreux engagements et sont peu enclins à œuvrer dans un milieu où règnent des tensions⁴.

Quels sont les points à inclure dans une politique de gestion des conflits en milieu de travail? Une politique relative aux conflits en milieu de travail doit décrire les étapes à suivre pour résoudre un conflit survenant au sein de l’organisme. Elle peut aussi prévoir un mécanisme de médiation visant les litiges qui ne peuvent être réglés directement par les employés concernés¹. Les dispositions d’une telle politique devraient également prévoir l’instauration d’une politique officielle dite « de la porte ouverte » ‒ permettant aux employés de signaler l’émergence de litiges internes ‒ ou d’un processus officiel de traitement des plaintes¹. De plus, une politique de gestion des conflits devrait toujours comprendre un énoncé stipulant que les employés demeurent à l’abri de toute mesure de représailles advenant leur recours au processus de résolution de conflits adopté par leur organisme².

From "Accreditation Preparation Workbook Section D: Staff Management,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011.
2. “Sample Policies on Common HR Topics: Conflict Resolution,” HR Policies & Employment Legislation, HR Council for the Nonprofit Sector.
3. “Conflict at Work,” Workplaces That Work in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.
4. “How to Effectively Manage Conflict,” Jack Shand, Charity Village, December 5th 2011.

Pourquoi les politiques de gestion des RH doivent-elles être accessibles à tous les employés? Il importe que l’ensemble du personnel comprenne parfaitement les politiques adoptées par leur organisme en matière de gestion des RH pour que celles-ci puissent être mises en œuvre efficacement. Idéalement, les actions et les comportements décrits par ces politiques font partie intégrante de la culture de l’organisme.

Pour assurer l’accessibilité de ses politiques relatives à la gestion des RH, l’organisme peut les mettre en ligne ou en distribuer un exemplaire à tous ses employés. Il doit aussi veiller à ce que ces politiques soient rédigées dans un langage facilement compréhensible par les employés¹ et s’assurer que les personnes qui ont des incapacités peuvent consulter ces politiques sans difficulté¹.

Comment les politiques de gestions des RH devraient-elles être mises à la disposition de tous les employés? De l’information au sujet des politiques de gestion des RH est souvent donnée aux membres du personnel au cours du processus d’orientation des nouveaux employés et lorsque celles-ci sont modifiées ou mises à jour. Il convient de remettre aux employés un exemplaire des politiques pertinentes ou de leur indiquer la façon dont ils pourront consulter celles-ci en ligne¹.

From "Accreditation Preparation Workbook Section D: Staff Management,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011.

Pourquoi importe-t-il de réviser les politiques de gestion des RH tous les trois ans? Les politiques de gestion des RH stipulent la façon dont les employés sont censés accomplir leur travail et se comporter au sein de l’organisme¹. En passant en revue de façon périodique ses politiques de gestion des RH et en les modifiant au besoin, un organisme s’assure que celles-ci reflètent les changements pouvant avoir été apportés à la législation en vigueur et qu’elles continuent de véhiculer les pratiques exemplaires en matière de gestion des RH¹.

En passant en revue chacune de ses politiques de gestion des RH, tout organisme devrait prendre en considération les questions suivantes² :

• La législation pertinente a-t-elle fait l’objet de changements pouvant avoir une incidence sur la politique en question?
• Dans quelle mesure cette politique a-t-elle été efficace depuis son adoption?
• Quels sont les avis ou commentaires formulés par le personnel au sujet de cette politique?
• Cette politique répond-elle aux attentes dont elle faisait l’objet au moment de son élaboration?

From "Accreditation Preparation Workbook Section D: Staff Management,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011.
2. “Step 8: Policy Review and Update,” Developing HR Policies in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.

Définition : politique de rémunération¹
La politique de rémunération d’un organisme décrit la vision et l’orientation de ce dernier en ce qui a trait à la rétribution de son personnel.

Pourquoi est-il crucial qu’un organisme dispose d’une structure de rémunération selon laquelle chaque poste est évalué et rémunéré de façon équitable? La structure de rémunération d’un organisme reflète sa culture et influe sur celle-ci². Le Conseil RH pour le secteur communautaire suggère que la structure de compensation d’un organisme assure l’équité sur les plans interne (au sein de l’organisme) et externe (par rapport à ce qui est offert sur le marché) et que l’échelle salariale assignée à chaque poste soit revue au moins tous les deux ans ou lorsqu’un changement majeur est apporté à la description du poste en question². Bien que les organismes sans but lucratif aient toujours offert des salaires moins élevés que ceux que proposent les entreprises privées, la tendance à un professionnalisme accru dans le secteur sans but lucratif fait que les organismes devraient accorder des salaires et des avantages sociaux concurrentiels en vue d’attirer et de retenir les personnes possédant les compétences et l’expertise nécessaires³. En vue d’établir des conditions de rémunération globale concurrentielles pour ses employés, un organisme de bienfaisance ou sans but lucratif doit prendre en considération les salaires offerts pour des postes similaires par les organismes du même secteur ou les entreprises des secteurs public et privé. Il importe de garder à l’esprit que la rémunération ne comprend pas uniquement le salaire, mais englobe également diverses modalités comme des avantages sociaux, un régime de retraite, des congés, des occasions de perfectionnement professionnel, la possibilité de bénéficier d’un horaire de travail souple, des heures de travail² et l’ajustement au coût de la vie⁴.

From "Accreditation Preparation Workbook Section D: Staff Management,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011.
2. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011.
3. “Compensation: The Inside Scoop on Nonprofit Payrolls,” Julie Stauffer, Charity Village, August 15th 2011.
4. In Fort McMurray, Alberta, certain nonprofit staff positions qualify for a cost of living adjustment depending on the source of funding.

Pourquoi importe-t-il de fournir à tous les employés des descriptions d’emploi écrites? Une description d’emploi énumère l’ensemble des activités et responsabilités liées au poste concerné ainsi que toutes les compétences requises pour celui-ci. Elle fournit également une structure en fonction de laquelle il sera possible d’évaluer le rendement de la personne qui occupe le poste¹. Une description d’emploi rédigée de façon réfléchie et détaillée – décrivant clairement les occasions offertes par le poste à pourvoir et les exigences rattachées à celui-ci – constitue un outil de communication essentiel pouvant aider l’organisme à recruter la meilleure personne pour ce poste². En plus de faciliter le processus de sélection et de recrutement des candidats, les descriptions d’emploi constituent une aide précieuse en matière d’orientation des employés, de formation, de supervision, de rémunération et de gestion du rendement³. D’un point de vue juridique, elles peuvent aussi s’avérer utiles dans les cas où un employé serait remercié en raison de son inaptitude à accomplir ses tâches de manière appropriée³.

Une description d’emploi procure habituellement les renseignements suivants¹ :

• la liste des tâches et des responsabilités liées au poste;
• la description des contributions du candidat retenu à l’atteinte des objectifs de l’organisme;
• la liste des expériences et compétences requises;
• la liste des exigences particulières (p. ex. la vérification des antécédents judiciaires);
• la liste des relations clés avec les parties prenantes de l’organisme.

From "Accreditation Preparation Workbook Section D: Staff Management,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011.
2. “Nonprofit Job Description Toolkit,” The Bridgespan Group, 2012.
3. “Job Descriptions,” Getting the Right People, in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.

Pourquoi les pratiques en matière de recrutement et de sélection doivent-elles être objectives et cohérentes? En appliquant les mêmes critères d’évaluation pour tous les candidats à l’embauche, un organisme est certain de disposer d’un processus de recrutement et de sélection aussi équitable que professionnel¹. Les critères de sélection devraient être fondés sur une description écrite définissant clairement l’emploi concerné ainsi que sur des indicateurs de mesure faciles à utiliser, permettant ainsi d’éviter toute évaluation subjective de candidats éventuels². Un processus de sélection peut prévoir des entrevues, des évaluations écrites ou des tests pertinents grâce auxquels il sera possible de déterminer l’aptitude de chaque candidat à occuper le poste à pourvoir¹. Mener les entrevues en équipe peut diminuer le risque d’évaluation partiale des candidats et aider à déterminer si leur profil correspond aux besoins de l’organisme. Les méthodes de sélection devraient mettre l’accent sur les compétences et les aptitudes requises et être conformes à la législation sur les droits de la personne³.

Que disent les lois relatives aux droits de la personne en ce qui a trait au recrutement et à la sélection d’employés potentiels? Par exemple, la loi relative aux droits de la personne adoptée par l’Alberta (Alberta Human Rights Act) protège les citoyens contre toute discrimination fondée sur les motifs suivants⁴ :

• la race;
• la religion;
• la couleur de peau;
• le sexe;
• les incapacités physiques;
• les incapacités mentales;
• l’ascendance;
• l’âge;
• le lieu d’origine;
• l’état matrimonial;
• la source de revenus;
• le statut familial;
• l’orientation sexuelle.

En dépit de l’existence de cette loi, une étude consacrée aux pratiques de gestion des RH de 18 petits organismes sans but lucratif établis en Alberta a révélé que 3 d’entre eux commettaient des infractions à la législation sur les droits de la personne. Par exemple, au cours de certaines entrevues, les personnes chargées du recrutement demandaient aux candidats s’ils étaient mariés ou avaient des enfants en vue de déterminer si ces personnes seraient en mesure de faire des heures supplémentaires, alors que l’état matrimonial et le statut familial constituent des motifs pour lesquels, conformément à la loi sur les droits de la personne de l’Alberta, aucune discrimination ne peut être tolérée⁵.

From "Accreditation Preparation Workbook Section D: Staff Management,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011.
2. “Recruitment,” Getting the Right People, in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.
3. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011, p. 10.
4. “Selection & Hiring,” Getting the Right People, in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.
5. “Protected Areas and Grounds Under the Alberta Human Rights Act,” Alberta Human Rights Commission, February 2012.

Pourquoi importe-t-il de remettre une lettre d’emploi aux personnes à qui on propose un poste? Bien que bon nombre d’organismes préfèrent formuler leurs offres d’emploi par l’entremise d’un des membres de leur personnel ou par téléphone¹, le fait de remettre à un candidat retenu une lettre d’emploi officielle permettra de communiquer clairement à ce dernier les attentes de l’organisme. Ainsi, l’organisme s’assure que l’employé potentiel comprendra les modalités relatives à son éventuelle embauche², comme le salaire, les avantages sociaux, les rapports hiérarchiques et de supervision, ainsi que toute autre condition reliée à l’offre d’emploi. Une lettre d’emploi permet non seulement une compréhension parfaite entre l’organisme et l’employé potentiel, mais constitue un document officiel confirmant que les modalités d’emploi sont comprises par les deux parties.

Voici ce dont une lettre d’emploi devrait faire mention³ :

• date d’entrée en fonction;
• titre du poste;
• salaire initial ou plage salariale;
• heures de travail;
• délai de préavis en cas de démission ou de cessation d’emploi;
• période d’essai;
• directives sur la façon d’accepter l’offre d’emploi;
• exigences relatives à la vérification du casier judiciaire, au contrôle sécuritaire, etc.;
• description des avantages sociaux;
• conditions applicables à l’offre d’emploi, s’il y a lieu;
• rapports hiérarchiques ou de supervision;
• besoins en matière d’accommodement, s’il a lieu, conformément à ce qui a été convenu lors du processus de recrutement;
• information sur la façon de prendre connaissance des politiques de gestion des RH et confirmation relative au fait que l’employé doit y adhérer;
• date de fin de l’emploi dans le cas d’un contrat à durée déterminée;
• appartenance syndicale, s’il y a lieu;
• indemnité compensatrice du coût de la vie⁴, s’il y a lieu.

From "Accreditation Preparation Workbook Section D: Staff Management,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Extending an Offer,” Nonprofit Hiring Toolkit,” The Bridgespan Group, 2012.
2. “Selection & Hiring,” Getting the Right People, in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.
3. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector.
4. In Fort McMurray, Alberta, certain nonprofit staff positions qualify for a cost of living adjustment depending on the source of funding.

Pourquoi les employés doivent-ils bénéficier de mesures d’orientation et de formation appropriées? L’orientation des employés contribue à améliorer leur rendement, à renforcer leur engagement envers l’organisme¹ et à favoriser la rétention du personnel². Un processus d’orientation efficace ne doit pas seulement consister à transmettre aux nouveaux employés l’information pratique dont ils auront besoin pour remplir leur rôle adéquatement. Il doit également viser à familiariser ces derniers avec l’environnement social et la culture de l’organisme². Ce processus, qui devrait être amorcé dès l’entrée en fonction de l’employé, peut prendre jusqu’à un an selon le poste concerné¹.

Il peut également être nécessaire de former les nouvelles recrues pour que celles-ci puissent assumer pleinement leur rôle. Une formation appropriée accroît la capacité de l’employé à contribuer à l’atteinte des objectifs de l’organisme, à faire face aux défis et au changement ainsi qu’à gérer les nouvelles initiatives ou à y prendre part³. La formation rehausse aussi la productivité et la motivation des employés et favorise la rétention du personnel. Elle contribue également à réduire les besoins en supervision³.

L’orientation peut consister à transmettre de l’information sur les sujets suivants¹ :

• politiques de gestion des RH;
• avantages sociaux offerts à l’employé;
• mission de l’organisme;
• structures de gouvernance et de gestion et organisation hiérarchique de l’organisme;
• structure de financement de l’organisme;
• programmes et services offerts par l’organisme;
• attentes liées au poste concerné;
• ressources de soutien destinées à l’employé;
• rôles et responsabilités des bénévoles et du personnel;
• culture et valeurs de l’organisme²;
• parties prenantes de l’organisme (clients, donateurs, conseil d’administration, médias, etc.).

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011.
2. “Orientation,” Getting the Right People,” in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.
3. “Getting Your Organization Ready for Employee Training and Development,” Learning, Training and Development, in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.

Pourquoi importe-t-il pour un organisme de disposer d’un plan de travail ou d’objectifs de rendement? Les plans de travail et les objectifs de rendement sont des éléments clés de tout processus de gestion du rendement et peuvent aider les employés à accroître l’efficacité de leur travail¹. Les plans de travail et les objectifs de rendement établis pour chaque employé doivent être harmonisés avec les plans stratégiques et les plans de travail annuels de l’organisme². C’est grâce à une telle harmonisation que ce dernier pourra engager l’ensemble du personnel à contribuer à l’accomplissement de sa mission.

Le Conseil RH pour le secteur communautaire suggère d’établir des objectifs de rendement répondant aux critères de la norme « SMART »¹ :

• Spécifiques – indiquer clairement ce qu’il faut faire, quand il faut le faire et qui doit le faire.
• Mesurables – déterminer comment savoir que l’objectif a été atteint, et ce, en utilisant divers indicateurs, si possible, comme la quantité et la qualité.
• Atteignables – élaborer des objectifs que l’employé peut raisonnablement atteindre.
• Réalistes – les objectifs à atteindre doivent correspondre à l’expérience et aux aptitudes de l’employé, en plus de tenir compte du niveau de complexité du contexte, y compris les facteurs indépendants de la volonté de l’employé.
• Temporels – préciser clairement les délais dans lesquels les objectifs de rendement devront être atteints.

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Performance Management,” in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.
2. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011.

Pourquoi un organisme doit-il disposer de politiques et de procédures relatives à la participation des bénévoles? Les politiques et procédures définissent les rôles et responsabilités de chacun afin que ceux-ci soient compris et assumés de façon cohérente au sein de l’organisme¹. L’existence de politiques et de procédures relatives à la participation des bénévoles démontre l’engagement de l’organisme à soutenir ses bénévoles². Les politiques et les procédures sont des éléments importants de la gestion des risques, car elles permettent de clarifier les attentes de l’organisme et de guider l’action et la prise de décisions en général³. En facilitant la mise en œuvre efficace du programme de bénévolat de l’organisme, les politiques et procédures relatives à la participation des bénévoles peuvent favoriser l’engagement à long terme des bénévoles et contribuer à l’accroissement de leur productivité et de leur degré de satisfaction³.

Les politiques et les procédures relatives à la participation des bénévoles doivent être conformes aux lois nationales, provinciales et territoriales en vigueur, notamment aux lois visant à protéger les droits de la personne et la confidentialité de l’information ainsi qu’aux normes du travail¹.

En quoi consistent les politiques et les procédures dont un organisme doit disposer au chapitre de la participation des bénévoles? Au cours du processus d’élaboration de politiques sur la participation des bénévoles, il convient de prendre en considération les raisons pour lesquelles l’organisme fait appel à des bénévoles². Selon ses besoins, un organisme peut être amené à adopter des politiques et des procédures portant sur les sujets suivants¹ :

• rôles des bénévoles;
• sélection des bénévoles;
• motifs de renvoi d’un bénévole;
• recrutement des bénévoles;
• orientation et formation des bénévoles;
• remboursement des dépenses des bénévoles;
• soutien et supervision des bénévoles;
• couverture d’assurance pour les bénévoles;
• égalité des chances;
• santé et sécurité;
• résolution de conflits;
• confidentialité.

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “The Canadian Code for Volunteer Involvement: Values, Guiding Principles, and Standards of Practice,” Volunteer Canada, 2012.
2. “Writing a Volunteer Policy,” Volunteering Good Practice Guide, Volunteer Center, Brighton and Hove, 2009.
3. “Policies and Procedures,” Linda L. Graff, December 2009.

Pourquoi un organisme doit-il désigner au moins une personne responsable de la participation des bénévoles? Au cours des deux dernières décennies, l’évolution des habitudes et des tendances en matière de dons et de bénévolat au Canada a poussé les organismes de bienfaisance et sans but lucratif à intégrer de plus en plus de principes relevant du domaine de la gestion dans leurs programmes de bénévolat¹. Le recrutement des bénévoles ainsi que la coordination et la gestion de leurs activités représentent un mandat complexe qui requiert des compétences et des aptitudes particulières², dont des connaissances en matière de gestion des ressources humaines et une bonne compréhension de l’importance du bénévolat³. L’Enquête nationale auprès des organismes à but non lucratif et bénévoles a révélé que le fait de nommer un employé rémunéré responsable de la participation des bénévoles constitue la variable ayant le plus d’impact sur la capacité d’un organisme à engager efficacement ses bénévoles envers sa mission et ses activités¹.

Les personnes responsables de la participation des bénévoles ont souvent à assumer des tâches liées aux activités suivantes¹ :

• recrutement des bénévoles;
• attribution des tâches selon le profil de chaque bénévole;
• orientation et formation des bénévoles;
• entrevues de sélection et sélection des bénévoles;
• évaluation des risques que peut comporter un programme de bénévolat;
• supervision des bénévoles.

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Managers of Volunteers: A Profile of the Profession,” Fataneh Zarinpoush, Cathy Barr, and Jason Moreton, Imagine Canada, 2004.
2. “The Canadian Code for Volunteer Involvement: Values, Guiding Principles, and Standards of Practice,” Volunteer Canada, 2012.
3. Noble et al., 2003 cited in “Managers of Volunteers: A Profile of the Profession,” Fataneh Zarinpoush, Cathy Barr, and Jason Moreton, Imagine Canada, 2004.

Pourquoi importe-t-il que les affectations des bénévoles soient liées à la mission de l’organisme? Les organismes de bienfaisance et sans but lucratif sont tributaires du travail de leurs bénévoles en ce qui a trait à la poursuite de leur mission¹. Pour assurer la contribution de ses bénévoles à l’atteinte de ses objectifs, un organisme se doit d’adopter une stratégie relative à la participation des bénévoles compatible avec l’ensemble de ses orientations stratégiques et le plan de répartition des ressources¹.

Généralement, les bénévoles choisissent de prêter main-forte à un organisme parce qu’ils ont à cœur la cause qu’il défend et pensent que leur contribution aidera celui-ci à accomplir sa mission². Les bénévoles qui comprennent la manière dont leur travail influera sur les objectifs stratégiques de l’organisme sont plus susceptibles que les autres de contribuer efficacement à la mission de ce dernier³.

Pourquoi importe-t-il que les affectations des bénévoles amènent ces derniers à s’impliquer d’une manière significative et compatible avec leurs aptitudes, leurs besoins et leur expérience générale? Les bénévoles sont des gens occupés. Les Canadiens actifs sur le marché du travail et ceux qui vivent à la maison pour prendre soin de leurs enfants font du bénévolat dans une proportion plus importante que les autres citoyens. Soulignons également que les jeunes Canadiens (âgés de 15 à 44 ans) s’impliquent davantage comme bénévoles que les préretraités et les aînés⁴. La disponibilité des bénévoles constitue une ressource précieuse. Or, ces derniers sont peu enclins à consacrer leur temps à des activités qui ne seraient pas stimulantes ni gratifiantes². Souvent, les bénévoles sont à la recherche de mandats qui les aideront à accroître leur degré de compétence, à mettre à profit leurs aptitudes en vue de contribuer à l’avancement d’une cause qui leur tient à cœur⁵ ou encore à augmenter leurs chances en matière d’emploi³. Ils peuvent également chercher à s’impliquer de manière constructive dans l’espoir de contribuer au développement de la collectivité et de l’organisme de leur choix et dans le but de progresser eux-mêmes⁵.

Globalement, les bénévoles ont de nos jours des attentes plus élevées relativement à leur rôle et moins de temps à investir que dans le passé³. Par conséquent, il importe de confier aux bénévoles des tâches qui sont en phase avec leurs aptitudes, leurs besoins et leur expérience pour s’assurer que ces derniers pourront contribuer le mieux possible à la poursuite de la mission et des objectifs de l’organisme tout en satisfaisant leurs attentes en matière de bénévolat.

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “The Canadian Code for Volunteer Involvement: Values, Guiding Principles, and Standards of Practice,” Volunteer Canada, 2012, p. 13.
2. “Volunteer Role Design: The Key to Your Volunteer Program,” Cheryl Humphrey-Pratt, RCVO @ Volunteer Alberta, 2006, p. 1.
3. “A Matter of Design: Job Design Theory and Application to the Voluntary Sector,” Volunteer Canada, 2001, p. 4.
4. “Volunteering in Canada,” Mireille Vézina and Susan Crompton, Statistics Canada, April 16th 2012, p. 40.
5. “Volunteer Recruitment,” Cheryl Humphrey-Pratt, RCVO @ Volunteer Alberta, 2006, p. 2.

Pourquoi importe-t-il pour un organisme de disposer d’une base de bénévoles diversifiée? Les organismes communautaires œuvrent au profit de diverses collectivités. Une enquête réalisée en 2012 par Statistique Canada, intitulée Le don et le bénévolat chez les immigrants du Canada, a révélé qu’un Canadien sur cinq est un immigrant¹. Pour bon nombre de nouveaux Canadiens, le bénévolat constitue une voie importante menant à l’intégration sociale et économique au sein de la collectivité¹.

Selon le Code canadien du bénévolat, publié par Bénévoles Canada, un « organisme bien équilibré » cherchera à recruter des bénévoles dont le profil collectif reflétera la diversité de la collectivité². En constituant une base de bénévoles diversifiée, un organisme accroît sa capacité à servir efficacement sa collectivité cible grâce aux connaissances et aux compétences dont il pourra bénéficier relativement à la conception de programmes et de politiques et à l’établissement de liens avec sa collectivité³.

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. 28 “Giving and Volunteering Among Canada’s Immigrants,” Derrick Thomas, Statistics Canada, May 17th 2012.
2. 30 “The Canadian Code for Volunteer Involvement: Values, Guiding Principles, and Standards of Practice,” Volunteer Canada, 2012.
3. “A Guide for Cultural Competency Application of the Canadian Code,” Ontario Volunteer Center Network, July 2009.

Pourquoi est-il primordial d’établir des processus appropriés en matière de sélection des bénévoles? L’objectif principal de la sélection des bénévoles consiste, pour tout organisme, à garantir un environnement sûr pour ses clients, ses employés et ses bénévoles¹. Les organismes travaillant auprès de populations vulnérables, en particulier, ont l’obligation morale et légale de soumettre leurs bénévoles à une procédure de sélection conformément au principe de « devoir de diligence », voulant que les organismes prennent des mesures raisonnables, propres à assurer la sécurité de leurs bénéficiaires¹.

La sélection des bénévoles constitue une composante essentielle de la gestion des risques associés aux programmes de bénévolat des organismes. De plus, ce processus permet d’atteindre d’autres buts, telle l’affectation des bénévoles à des tâches correspondant à leur profil respectif¹.

En quoi consiste un processus efficace de sélection des bénévoles? La sélection devrait se faire en tout temps pour l’ensemble des bénévoles, et les procédures prévues pour un rôle en particulier doivent être appliquées de la même manière à toutes les personnes appelées à assumer ce rôle. Les procédures devraient être élaborées en fonction du niveau de risque associé à chacun des rôles assumés par des bénévoles². Par exemple, un bénévole chargé de la supervision d’enfants fera l’objet d’un processus de sélection différent de celui qui s’appliquera à un bénévole ayant pour tâche de recueillir les billets à l’entrée lors d’un événement de collecte de fonds².

Selon les fonctions concernées, le processus de sélection peut comprendre l’utilisation d’un formulaire de demande, la tenue d’entrevues, la vérification de références ou du casier judiciaire, le cas échéant, l’orientation relative à de nouvelles responsabilités, la supervision et l’évaluation de chacun des candidats³.

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Screening,” Volunteer Canada.
2. “The Canadian Code for Volunteer Involvement: Values, Guiding Principles, and Standards of Practice,” Volunteer Canada, 2012.
3. “Best Practice Guidelines for Screening Volunteers,” Public Safety Canada, Her Majesty the Queen in Right of Canada, 2008.