Glossaire:

Pourquoi les pratiques en matière de recrutement et de sélection doivent-elles être objectives et cohérentes? En appliquant les mêmes critères d’évaluation pour tous les candidats à l’embauche, un organisme est certain de disposer d’un processus de recrutement et de sélection aussi équitable que professionnel¹. Les critères de sélection devraient être fondés sur une description écrite définissant clairement l’emploi concerné ainsi que sur des indicateurs de mesure faciles à utiliser, permettant ainsi d’éviter toute évaluation subjective de candidats éventuels². Un processus de sélection peut prévoir des entrevues, des évaluations écrites ou des tests pertinents grâce auxquels il sera possible de déterminer l’aptitude de chaque candidat à occuper le poste à pourvoir¹. Mener les entrevues en équipe peut diminuer le risque d’évaluation partiale des candidats et aider à déterminer si leur profil correspond aux besoins de l’organisme. Les méthodes de sélection devraient mettre l’accent sur les compétences et les aptitudes requises et être conformes à la législation sur les droits de la personne³.

Que disent les lois relatives aux droits de la personne en ce qui a trait au recrutement et à la sélection d’employés potentiels? Par exemple, la loi relative aux droits de la personne adoptée par l’Alberta (Alberta Human Rights Act) protège les citoyens contre toute discrimination fondée sur les motifs suivants⁴ :

• la race;
• la religion;
• la couleur de peau;
• le sexe;
• les incapacités physiques;
• les incapacités mentales;
• l’ascendance;
• l’âge;
• le lieu d’origine;
• l’état matrimonial;
• la source de revenus;
• le statut familial;
• l’orientation sexuelle.

En dépit de l’existence de cette loi, une étude consacrée aux pratiques de gestion des RH de 18 petits organismes sans but lucratif établis en Alberta a révélé que 3 d’entre eux commettaient des infractions à la législation sur les droits de la personne. Par exemple, au cours de certaines entrevues, les personnes chargées du recrutement demandaient aux candidats s’ils étaient mariés ou avaient des enfants en vue de déterminer si ces personnes seraient en mesure de faire des heures supplémentaires, alors que l’état matrimonial et le statut familial constituent des motifs pour lesquels, conformément à la loi sur les droits de la personne de l’Alberta, aucune discrimination ne peut être tolérée⁵.

From "Accreditation Preparation Workbook Section D: Staff Management,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011.
2. “Recruitment,” Getting the Right People, in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.
3. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011, p. 10.
4. “Selection & Hiring,” Getting the Right People, in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.
5. “Protected Areas and Grounds Under the Alberta Human Rights Act,” Alberta Human Rights Commission, February 2012.

Pourquoi importe-t-il de remettre une lettre d’emploi aux personnes à qui on propose un poste? Bien que bon nombre d’organismes préfèrent formuler leurs offres d’emploi par l’entremise d’un des membres de leur personnel ou par téléphone¹, le fait de remettre à un candidat retenu une lettre d’emploi officielle permettra de communiquer clairement à ce dernier les attentes de l’organisme. Ainsi, l’organisme s’assure que l’employé potentiel comprendra les modalités relatives à son éventuelle embauche², comme le salaire, les avantages sociaux, les rapports hiérarchiques et de supervision, ainsi que toute autre condition reliée à l’offre d’emploi. Une lettre d’emploi permet non seulement une compréhension parfaite entre l’organisme et l’employé potentiel, mais constitue un document officiel confirmant que les modalités d’emploi sont comprises par les deux parties.

Voici ce dont une lettre d’emploi devrait faire mention³ :

• date d’entrée en fonction;
• titre du poste;
• salaire initial ou plage salariale;
• heures de travail;
• délai de préavis en cas de démission ou de cessation d’emploi;
• période d’essai;
• directives sur la façon d’accepter l’offre d’emploi;
• exigences relatives à la vérification du casier judiciaire, au contrôle sécuritaire, etc.;
• description des avantages sociaux;
• conditions applicables à l’offre d’emploi, s’il y a lieu;
• rapports hiérarchiques ou de supervision;
• besoins en matière d’accommodement, s’il a lieu, conformément à ce qui a été convenu lors du processus de recrutement;
• information sur la façon de prendre connaissance des politiques de gestion des RH et confirmation relative au fait que l’employé doit y adhérer;
• date de fin de l’emploi dans le cas d’un contrat à durée déterminée;
• appartenance syndicale, s’il y a lieu;
• indemnité compensatrice du coût de la vie⁴, s’il y a lieu.

From "Accreditation Preparation Workbook Section D: Staff Management,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Extending an Offer,” Nonprofit Hiring Toolkit,” The Bridgespan Group, 2012.
2. “Selection & Hiring,” Getting the Right People, in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.
3. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector.
4. In Fort McMurray, Alberta, certain nonprofit staff positions qualify for a cost of living adjustment depending on the source of funding.

Pourquoi les employés doivent-ils bénéficier de mesures d’orientation et de formation appropriées? L’orientation des employés contribue à améliorer leur rendement, à renforcer leur engagement envers l’organisme¹ et à favoriser la rétention du personnel². Un processus d’orientation efficace ne doit pas seulement consister à transmettre aux nouveaux employés l’information pratique dont ils auront besoin pour remplir leur rôle adéquatement. Il doit également viser à familiariser ces derniers avec l’environnement social et la culture de l’organisme². Ce processus, qui devrait être amorcé dès l’entrée en fonction de l’employé, peut prendre jusqu’à un an selon le poste concerné¹.

Il peut également être nécessaire de former les nouvelles recrues pour que celles-ci puissent assumer pleinement leur rôle. Une formation appropriée accroît la capacité de l’employé à contribuer à l’atteinte des objectifs de l’organisme, à faire face aux défis et au changement ainsi qu’à gérer les nouvelles initiatives ou à y prendre part³. La formation rehausse aussi la productivité et la motivation des employés et favorise la rétention du personnel. Elle contribue également à réduire les besoins en supervision³.

L’orientation peut consister à transmettre de l’information sur les sujets suivants¹ :

• politiques de gestion des RH;
• avantages sociaux offerts à l’employé;
• mission de l’organisme;
• structures de gouvernance et de gestion et organisation hiérarchique de l’organisme;
• structure de financement de l’organisme;
• programmes et services offerts par l’organisme;
• attentes liées au poste concerné;
• ressources de soutien destinées à l’employé;
• rôles et responsabilités des bénévoles et du personnel;
• culture et valeurs de l’organisme²;
• parties prenantes de l’organisme (clients, donateurs, conseil d’administration, médias, etc.).

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011.
2. “Orientation,” Getting the Right People,” in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.
3. “Getting Your Organization Ready for Employee Training and Development,” Learning, Training and Development, in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.

Pourquoi importe-t-il pour un organisme de disposer d’un plan de travail ou d’objectifs de rendement? Les plans de travail et les objectifs de rendement sont des éléments clés de tout processus de gestion du rendement et peuvent aider les employés à accroître l’efficacité de leur travail¹. Les plans de travail et les objectifs de rendement établis pour chaque employé doivent être harmonisés avec les plans stratégiques et les plans de travail annuels de l’organisme². C’est grâce à une telle harmonisation que ce dernier pourra engager l’ensemble du personnel à contribuer à l’accomplissement de sa mission.

Le Conseil RH pour le secteur communautaire suggère d’établir des objectifs de rendement répondant aux critères de la norme « SMART »¹ :

• Spécifiques – indiquer clairement ce qu’il faut faire, quand il faut le faire et qui doit le faire.
• Mesurables – déterminer comment savoir que l’objectif a été atteint, et ce, en utilisant divers indicateurs, si possible, comme la quantité et la qualité.
• Atteignables – élaborer des objectifs que l’employé peut raisonnablement atteindre.
• Réalistes – les objectifs à atteindre doivent correspondre à l’expérience et aux aptitudes de l’employé, en plus de tenir compte du niveau de complexité du contexte, y compris les facteurs indépendants de la volonté de l’employé.
• Temporels – préciser clairement les délais dans lesquels les objectifs de rendement devront être atteints.

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Performance Management,” in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.
2. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011.

Pourquoi un organisme doit-il disposer de politiques et de procédures relatives à la participation des bénévoles? Les politiques et procédures définissent les rôles et responsabilités de chacun afin que ceux-ci soient compris et assumés de façon cohérente au sein de l’organisme¹. L’existence de politiques et de procédures relatives à la participation des bénévoles démontre l’engagement de l’organisme à soutenir ses bénévoles². Les politiques et les procédures sont des éléments importants de la gestion des risques, car elles permettent de clarifier les attentes de l’organisme et de guider l’action et la prise de décisions en général³. En facilitant la mise en œuvre efficace du programme de bénévolat de l’organisme, les politiques et procédures relatives à la participation des bénévoles peuvent favoriser l’engagement à long terme des bénévoles et contribuer à l’accroissement de leur productivité et de leur degré de satisfaction³.

Les politiques et les procédures relatives à la participation des bénévoles doivent être conformes aux lois nationales, provinciales et territoriales en vigueur, notamment aux lois visant à protéger les droits de la personne et la confidentialité de l’information ainsi qu’aux normes du travail¹.

En quoi consistent les politiques et les procédures dont un organisme doit disposer au chapitre de la participation des bénévoles? Au cours du processus d’élaboration de politiques sur la participation des bénévoles, il convient de prendre en considération les raisons pour lesquelles l’organisme fait appel à des bénévoles². Selon ses besoins, un organisme peut être amené à adopter des politiques et des procédures portant sur les sujets suivants¹ :

• rôles des bénévoles;
• sélection des bénévoles;
• motifs de renvoi d’un bénévole;
• recrutement des bénévoles;
• orientation et formation des bénévoles;
• remboursement des dépenses des bénévoles;
• soutien et supervision des bénévoles;
• couverture d’assurance pour les bénévoles;
• égalité des chances;
• santé et sécurité;
• résolution de conflits;
• confidentialité.

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “The Canadian Code for Volunteer Involvement: Values, Guiding Principles, and Standards of Practice,” Volunteer Canada, 2012.
2. “Writing a Volunteer Policy,” Volunteering Good Practice Guide, Volunteer Center, Brighton and Hove, 2009.
3. “Policies and Procedures,” Linda L. Graff, December 2009.

Pourquoi un organisme doit-il désigner au moins une personne responsable de la participation des bénévoles? Au cours des deux dernières décennies, l’évolution des habitudes et des tendances en matière de dons et de bénévolat au Canada a poussé les organismes de bienfaisance et sans but lucratif à intégrer de plus en plus de principes relevant du domaine de la gestion dans leurs programmes de bénévolat¹. Le recrutement des bénévoles ainsi que la coordination et la gestion de leurs activités représentent un mandat complexe qui requiert des compétences et des aptitudes particulières², dont des connaissances en matière de gestion des ressources humaines et une bonne compréhension de l’importance du bénévolat³. L’Enquête nationale auprès des organismes à but non lucratif et bénévoles a révélé que le fait de nommer un employé rémunéré responsable de la participation des bénévoles constitue la variable ayant le plus d’impact sur la capacité d’un organisme à engager efficacement ses bénévoles envers sa mission et ses activités¹.

Les personnes responsables de la participation des bénévoles ont souvent à assumer des tâches liées aux activités suivantes¹ :

• recrutement des bénévoles;
• attribution des tâches selon le profil de chaque bénévole;
• orientation et formation des bénévoles;
• entrevues de sélection et sélection des bénévoles;
• évaluation des risques que peut comporter un programme de bénévolat;
• supervision des bénévoles.

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Managers of Volunteers: A Profile of the Profession,” Fataneh Zarinpoush, Cathy Barr, and Jason Moreton, Imagine Canada, 2004.
2. “The Canadian Code for Volunteer Involvement: Values, Guiding Principles, and Standards of Practice,” Volunteer Canada, 2012.
3. Noble et al., 2003 cited in “Managers of Volunteers: A Profile of the Profession,” Fataneh Zarinpoush, Cathy Barr, and Jason Moreton, Imagine Canada, 2004.

Pourquoi importe-t-il que les affectations des bénévoles soient liées à la mission de l’organisme? Les organismes de bienfaisance et sans but lucratif sont tributaires du travail de leurs bénévoles en ce qui a trait à la poursuite de leur mission¹. Pour assurer la contribution de ses bénévoles à l’atteinte de ses objectifs, un organisme se doit d’adopter une stratégie relative à la participation des bénévoles compatible avec l’ensemble de ses orientations stratégiques et le plan de répartition des ressources¹.

Généralement, les bénévoles choisissent de prêter main-forte à un organisme parce qu’ils ont à cœur la cause qu’il défend et pensent que leur contribution aidera celui-ci à accomplir sa mission². Les bénévoles qui comprennent la manière dont leur travail influera sur les objectifs stratégiques de l’organisme sont plus susceptibles que les autres de contribuer efficacement à la mission de ce dernier³.

Pourquoi importe-t-il que les affectations des bénévoles amènent ces derniers à s’impliquer d’une manière significative et compatible avec leurs aptitudes, leurs besoins et leur expérience générale? Les bénévoles sont des gens occupés. Les Canadiens actifs sur le marché du travail et ceux qui vivent à la maison pour prendre soin de leurs enfants font du bénévolat dans une proportion plus importante que les autres citoyens. Soulignons également que les jeunes Canadiens (âgés de 15 à 44 ans) s’impliquent davantage comme bénévoles que les préretraités et les aînés⁴. La disponibilité des bénévoles constitue une ressource précieuse. Or, ces derniers sont peu enclins à consacrer leur temps à des activités qui ne seraient pas stimulantes ni gratifiantes². Souvent, les bénévoles sont à la recherche de mandats qui les aideront à accroître leur degré de compétence, à mettre à profit leurs aptitudes en vue de contribuer à l’avancement d’une cause qui leur tient à cœur⁵ ou encore à augmenter leurs chances en matière d’emploi³. Ils peuvent également chercher à s’impliquer de manière constructive dans l’espoir de contribuer au développement de la collectivité et de l’organisme de leur choix et dans le but de progresser eux-mêmes⁵.

Globalement, les bénévoles ont de nos jours des attentes plus élevées relativement à leur rôle et moins de temps à investir que dans le passé³. Par conséquent, il importe de confier aux bénévoles des tâches qui sont en phase avec leurs aptitudes, leurs besoins et leur expérience pour s’assurer que ces derniers pourront contribuer le mieux possible à la poursuite de la mission et des objectifs de l’organisme tout en satisfaisant leurs attentes en matière de bénévolat.

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “The Canadian Code for Volunteer Involvement: Values, Guiding Principles, and Standards of Practice,” Volunteer Canada, 2012, p. 13.
2. “Volunteer Role Design: The Key to Your Volunteer Program,” Cheryl Humphrey-Pratt, RCVO @ Volunteer Alberta, 2006, p. 1.
3. “A Matter of Design: Job Design Theory and Application to the Voluntary Sector,” Volunteer Canada, 2001, p. 4.
4. “Volunteering in Canada,” Mireille Vézina and Susan Crompton, Statistics Canada, April 16th 2012, p. 40.
5. “Volunteer Recruitment,” Cheryl Humphrey-Pratt, RCVO @ Volunteer Alberta, 2006, p. 2.

Pourquoi importe-t-il pour un organisme de disposer d’une base de bénévoles diversifiée? Les organismes communautaires œuvrent au profit de diverses collectivités. Une enquête réalisée en 2012 par Statistique Canada, intitulée Le don et le bénévolat chez les immigrants du Canada, a révélé qu’un Canadien sur cinq est un immigrant¹. Pour bon nombre de nouveaux Canadiens, le bénévolat constitue une voie importante menant à l’intégration sociale et économique au sein de la collectivité¹.

Selon le Code canadien du bénévolat, publié par Bénévoles Canada, un « organisme bien équilibré » cherchera à recruter des bénévoles dont le profil collectif reflétera la diversité de la collectivité². En constituant une base de bénévoles diversifiée, un organisme accroît sa capacité à servir efficacement sa collectivité cible grâce aux connaissances et aux compétences dont il pourra bénéficier relativement à la conception de programmes et de politiques et à l’établissement de liens avec sa collectivité³.

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. 28 “Giving and Volunteering Among Canada’s Immigrants,” Derrick Thomas, Statistics Canada, May 17th 2012.
2. 30 “The Canadian Code for Volunteer Involvement: Values, Guiding Principles, and Standards of Practice,” Volunteer Canada, 2012.
3. “A Guide for Cultural Competency Application of the Canadian Code,” Ontario Volunteer Center Network, July 2009.

Pourquoi est-il primordial d’établir des processus appropriés en matière de sélection des bénévoles? L’objectif principal de la sélection des bénévoles consiste, pour tout organisme, à garantir un environnement sûr pour ses clients, ses employés et ses bénévoles¹. Les organismes travaillant auprès de populations vulnérables, en particulier, ont l’obligation morale et légale de soumettre leurs bénévoles à une procédure de sélection conformément au principe de « devoir de diligence », voulant que les organismes prennent des mesures raisonnables, propres à assurer la sécurité de leurs bénéficiaires¹.

La sélection des bénévoles constitue une composante essentielle de la gestion des risques associés aux programmes de bénévolat des organismes. De plus, ce processus permet d’atteindre d’autres buts, telle l’affectation des bénévoles à des tâches correspondant à leur profil respectif¹.

En quoi consiste un processus efficace de sélection des bénévoles? La sélection devrait se faire en tout temps pour l’ensemble des bénévoles, et les procédures prévues pour un rôle en particulier doivent être appliquées de la même manière à toutes les personnes appelées à assumer ce rôle. Les procédures devraient être élaborées en fonction du niveau de risque associé à chacun des rôles assumés par des bénévoles². Par exemple, un bénévole chargé de la supervision d’enfants fera l’objet d’un processus de sélection différent de celui qui s’appliquera à un bénévole ayant pour tâche de recueillir les billets à l’entrée lors d’un événement de collecte de fonds².

Selon les fonctions concernées, le processus de sélection peut comprendre l’utilisation d’un formulaire de demande, la tenue d’entrevues, la vérification de références ou du casier judiciaire, le cas échéant, l’orientation relative à de nouvelles responsabilités, la supervision et l’évaluation de chacun des candidats³.

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Screening,” Volunteer Canada.
2. “The Canadian Code for Volunteer Involvement: Values, Guiding Principles, and Standards of Practice,” Volunteer Canada, 2012.
3. “Best Practice Guidelines for Screening Volunteers,” Public Safety Canada, Her Majesty the Queen in Right of Canada, 2008.

Comment un organisme peut-il former efficacement ses bénévoles? Linda Graff, spécialiste de la gestion des risques en matière de bénévolat, suggère aux organismes de bienfaisance et sans but lucratif de suivre la démarche décrite ci-dessous lorsqu’ils envisagent des options de formation destinées à leurs bénévoles³ :

• prendre en considération les besoins d’apprentissage de leurs bénévoles, tout en tenant compte des connaissances de ces derniers relativement au domaine concerné, de leur mode d’apprentissage et de leur degré d’engagement;
• faire participer les bénévoles au processus d’élaboration des options de formation pour s’assurer que la formation qu’ils recevront répondra à leurs besoins;
• établir des objectifs d’apprentissage clairs et accessibles, de sorte que chacun puisse parfaitement comprendre le but global de la formation et avoir des attentes réalistes quant au processus d’apprentissage;
• faire en sorte que les bénévoles aient des occasions de mettre en pratique ce qu’ils auront appris, étant donné que l’application des concepts nouvellement acquis facilite l’apprentissage chez les personnes adultes.

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “The Canadian Code for Volunteer Involvement: Values, Guiding Principles, and Standards of Practice,” Volunteer Canada, 2012.
2. “Best Practice Guidelines for Screening Volunteers,” Public Safety Canada, Her Majesty the Queen in Right of Canada, 2008; “Safe Steps: A Volunteer Screening Process,” Volunteer Canada, 2001.
3. “Designing and Structuring Volunteer Training,” Linda Graff, November 2009.

Pourquoi importe-t-il que les bénévoles aient régulièrement la possibilité de donner et de recevoir de la rétroaction? La rétroaction est la « réaction directe – positive ou négative – à une activité exécutée dans l’intérêt de l’organisme »¹. La rétroaction sera particulièrement efficace si les bénévoles la reçoivent le plus tôt possible et en bénéficient de manière continue et si elle provient des membres du personnel avec lesquels les bénévoles interagissent directement au sein de l’organisme¹. La rétroaction offerte aux bénévoles fait partie intégrante du processus de reconnaissance de leur travail et constitue une stratégie pouvant grandement aider ces derniers à atteindre leurs objectifs, en particulier s’ils cherchent à accroître leurs compétences pour améliorer leurs chances sur le marché de l’emploi¹.

Il est également essentiel que les bénévoles puissent fréquemment faire part de leur expérience aux autres membres de l’organisme relativement au rôle qui leur a été confié. Le fait de recevoir de la rétroaction de la part des bénévoles en lien avec leur affectation et diverses questions générales d’ordre organisationnel peut aider l’organisme à améliorer la qualité de son programme de formation des bénévoles et à bonifier d’autres aspects de ses activités².

Pourquoi est-il crucial que les bénévoles bénéficient d’un mode de supervision approprié selon le rôle qui leur a été attribué? La supervision permet à l’organisme de s’assurer que ses bénévoles accomplissent leurs tâches d’une manière appropriée et professionnelle¹. Les modalités de supervision devraient être déterminées en fonction du degré de complexité et du niveau de risque associés aux rôles assumés par les bénévoles³. Un mode de supervision efficace peut stimuler la motivation et le sentiment d’appartenance des bénévoles de l’organisme³. Lorsque ces derniers font l’objet d’une supervision appropriée, il est également fort probable qu’ils s’acquitteront de leurs tâches de manière satisfaisante et contribueront à l’accomplissement de la mission de l’organisme³.

De plus, la supervision des bénévoles constitue un moyen pour l’organisme de tisser des liens avec eux, de les aider à remplir leur rôle et d’assurer une communication continue entre les bénévoles et leur superviseur². Si la supervision d’un bénévole révèle un manque d’adéquation entre son profil et les tâches qui lui ont été assignées, il sera possible de les revoir pour qu’elles correspondent mieux à son profil ou de lui attribuer un autre rôle².

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “A Matter of Design: Job Design Theory and Application to the Voluntary Sector,” Volunteer Canada, 2001.
2. “Best Practice 8: Providing Supervision,” in Best Practices in Volunteer Management: An Action Planning Guide for Small and Rural Nonprofits, Jennifer Ellis, Volunteer Canada, 2005.
3. “The Canadian Code for Volunteer Involvement: Values, Guiding Principles, and Standards of Practice,” Volunteer Canada, 2012.

Pourquoi importe-t-il de reconnaître la contribution des bénévoles? La reconnaissance des efforts des bénévoles constitue pour un organisme l’une des façons les plus efficaces de fidéliser ses bénévoles déjà à l’œuvre et d’attirer d’autres personnes prêtes à s’investir bénévolement¹. La reconnaissance démontre la gratitude de l’organisme relativement au travail accompli par ses bénévoles et signifie à ces derniers qu’ils font partie intégrante de l’organisme et que leur contribution est estimée à sa juste valeur². En retour, la détermination et la productivité des bénévoles se trouvent renforcées². Les marques de reconnaissance devraient être exprimées de manière officielle et non officielle, à l’interne et publiquement, et s’avérer significatives aux yeux de chaque bénévole³.

Comment un organisme peut-il souligner efficacement la contribution de ses bénévoles? Bénévoles Canada suggère aux organismes de reconnaître l’apport de leurs bénévoles en adoptant les pratiques exemplaires suivantes¹ :

• Faire de la reconnaissance du travail des bénévoles une priorité – confier officiellement la reconnaissance de l’apport des bénévoles à une personne au sein de l’organisme.
• Souligner fréquemment la contribution des bénévoles – remercier souvent les bénévoles et s’assurer que leur contribution est reconnue de façon cohérente et équitable.
• Varier les marques de reconnaissance – la reconnaissance devrait se faire de manière officielle et non officielle et sous différentes formes, allant de simples remerciements ou autres marques de reconnaissance non officielles à des remises de prix officielles, en passant par l’organisation de dîners spéciaux, l’invitation de conférenciers et la tenue de présentations sur des étapes organisationnelles importantes, soulignant notamment la manière dont les bénévoles ont contribué à l’atteinte des objectifs organisationnels.
• Reconnaître l’apport des bénévoles en toute sincérité – décrire et reconnaître de façon significative la contribution des bénévoles.
• Mettre l’accent sur les personnes et non sur les résultats de leur travail – formuler les messages de reconnaissance de façon à mettre l’accent sur l’implication des personnes. Dire par exemple « Vous avez fait un travail remarquable. » au lieu de « C’est du beau travail. ».
• Le mode de reconnaissance devrait correspondre à la contribution des bénévoles – un simple remerciement pourrait convenir dans le cas d’un bénévole ayant apporté son concours à l’organisme durant un mois, alors qu’un dîner ou une plaque de remerciement serait davantage à envisager pour souligner dix années d’implication aux côtés de l’organisme.
• Faire preuve de cohérence – établir des normes relatives à la reconnaissance des efforts des bénévoles et comprendre que la façon dont la contribution de certains bénévoles est soulignée crée des attentes chez les autres bénévoles.
• Souligner la contribution de chacun en temps opportun – reconnaître l’apport des bénévoles lorsqu’ils accomplissent des choses importantes. Une reconnaissance tardive peut perdre de sa signification.
• Adapter les marques de reconnaissance – apprendre à connaître les bénévoles pour déterminer le mode de reconnaissance qui aura le plus de signification pour chacun d’eux.

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Best Practices in Volunteer Recognition,” Volunteer Canada.
2. “Volunteer Recognition: Matching Motivation to Rewards,” Cheryl Humphrey-Pratt, RCVO @ Volunteer Alberta, 2006.
3. “The Canadian Code for Volunteer Involvement: Values, Guiding Principles, and Standards of Practice,” Volunteer Canada, 2012.

Pourquoi importe-t-il pour un organisme d’évaluer la portée de l’implication de ses bénévoles et l’impact de son programme de bénévolat? L’évaluation de son programme de bénévolat permet à un organisme de mesurer l’impact du travail de ses bénévoles sur l’organisme et de déterminer si les objectifs du programme en question ont été ou pourront être atteints¹. Ce processus permet également de mesurer la qualité de l’expérience vécue par les bénévoles au sein de l’organisme et de cerner les aspects du programme de bénévolat nécessitant des améliorations¹. L’évaluation du programme de bénévolat d’un organisme permet la prise de décisions éclairées et favorise l’amélioration et le développement de ce programme¹.

L’évaluation d’un programme de bénévolat devrait comprendre l’examen des objectifs qui s’y rattachent, la collecte de commentaires de la part des bénévoles et des clients, ainsi que l’analyse de données qualitatives et quantitatives permettant de jauger l’impact de l’implication des bénévoles au sein de l’organisme².

From "Accreditation Preparation Workbook Section E: Volunteer Involvement,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. 62 “Evaluating Your Volunteer Programme,” Volunteering Good Practice Guide, Volunteer Center, Brighton and Hove, 2009.
2. 65 “The Canadian Code for Volunteer Involvement: Values, Guiding Principles, and Standards of Practice,” Volunteer Canada, 2012.

Si un donateur fait don à un organisme de bienfaisance de l’utilisation d’un bien (p. ex., en lui permettant d’utiliser un chalet ou une voiture), ce n’est pas un transfert de bien et, par conséquent, il ne s’agit pas d’un don. Aucun reçu ne peut être délivré aux fins d’impôt.

Si un organisme de bienfaisance fait don de l’utilisation d’un bien en échange d’un don (p. ex., utilisation de la salle de réunion d’un organisme de bienfaisance en échange d’un don en espèces), il s’agit d’un avantage. Dans la mesure où cet avantage peut être évalué, la règle de la délivrance d’un reçu pour une partie de la valeur d’applique. Si l’avantage ne peut pas être évalué, aucun reçu ne peut être délivré.

Exemple 1 : l’utilisation d’un bien constitue un don

Une personne souhaite donner une semaine d’utilisation de son chalet pour qu’elle soit mise en vente pendant une vente aux enchères par écrit. Comme aucun transfert de bien n’a lieu, aucun reçu de don ne peut être délivré. En revanche, l’organisme de bienfaisance pourrait « louer » le chalet pendant une semaine à sa juste valeur marchande. Cette personne pourrait ensuite effectuer un don en espèces à l’organisme de bienfaisance, d’un montant égal à celui du montant du loyer réglé par ce dernier et recevoir en échange un reçu de don. (Si elle procède ainsi, cette personne devra sans doute inclure le montant du loyer dans sa déclaration d’impôt, déduire les frais appropriés, puis demander un crédit d’impôt pour ce don, par la méthode habituelle, au moment de produire sa déclaration d’impôt.)

Exemple 2 : l’utilisation d’un bien constitue un avantage pour le donateur

Une entreprise verse un don en espèces de 1 000 dollars à un organisme de bienfaisance. Celui-ci souhaite lui donner en échange l’utilisation de sa salle de réunion pour une réunion d’affaires. Si la juste valeur marchande de l’utilisation de cette salle est de 200 dollars, l’organisme de bienfaisance peut délivrer un reçu pour 800 dollars. De plus, l’entreprise pourra vraisemblablement traiter les 200 dollars versés pour louer cette salle comme une charge à déduire.

L’utilisation d’une propriété n’est pas un transfert de bien. Si, toutefois, l’organisme de bienfaisance verse une somme d’argent pour utiliser la propriété et si son propriétaire redonne cette somme à l’organisme de bienfaisance, celui-ci peut délivrer un reçu pour ce don (ce qui s’appelle un échange de chèques).

Exemple : Jeanne et Paul Piedefer possèdent un chalet dans les collines de Gatineau. Ils font don d’une semaine d’utilisation de ce chalet pour une vente aux enchères gérée par leur organisme de bienfaisance favori. Comme le don d’une semaine d’utilisation de ce chalet n’est pas un transfert de bien, un reçu de don ne peut pas être délivré. En revanche, si l’organisme de bienfaisance versait aux Piedefer une semaine de loyer et si ceux-ci redonnaient cette somme à l’organisme de bienfaisance, celui-ci pourrait leur délivrer un reçu de don. Comme les Piedefer devraient naturellement déclarer le revenu de ce loyer, cette opération ne se solderait peut-être pas par un bénéfice net pour eux.

Si un donateur fait don à un organisme de bienfaisance de l’utilisation d’un bien (p. ex., en lui permettant d’utiliser un chalet ou une voiture), ce n’est pas un transfert de bien et, par conséquent, il ne s’agit pas d’un don. Aucun reçu ne peut être délivré aux fins d’impôt.

Si un organisme de bienfaisance fait don de l’utilisation d’un bien en échange d’un don (p. ex., utilisation de la salle de réunion d’un organisme de bienfaisance en échange d’un don en espèces), il s’agit d’un avantage. Dans la mesure où cet avantage peut être évalué, la règle de la délivrance d’un reçu pour une partie de la valeur d’applique. Si l’avantage ne peut pas être évalué, aucun reçu ne peut être délivré.

Exemple 1 : l’utilisation d’un bien constitue un don

Une personne souhaite donner une semaine d’utilisation de son chalet pour qu’elle soit mise en vente pendant une vente aux enchères par écrit. Comme aucun transfert de bien n’a lieu, aucun reçu de don ne peut être délivré. En revanche, l’organisme de bienfaisance pourrait « louer » le chalet pendant une semaine à sa juste valeur marchande. Cette personne pourrait ensuite effectuer un don en espèces à l’organisme de bienfaisance, d’un montant égal à celui du montant du loyer réglé par ce dernier et recevoir en échange un reçu de don. (Si elle procède ainsi, cette personne devra sans doute inclure le montant du loyer dans sa déclaration d’impôt, déduire les frais appropriés, puis demander un crédit d’impôt pour ce don, par la méthode habituelle, au moment de produire sa déclaration d’impôt.)

Exemple 2 : l’utilisation d’un bien constitue un avantage pour le donateur

Une entreprise verse un don en espèces de 1 000 dollars à un organisme de bienfaisance. Celui-ci souhaite lui donner en échange l’utilisation de sa salle de réunion pour une réunion d’affaires. Si la juste valeur marchande de l’utilisation de cette salle est de 200 dollars, l’organisme de bienfaisance peut délivrer un reçu pour 800 dollars. De plus, l’entreprise pourra vraisemblablement traiter les 200 dollars versés pour louer cette salle comme une charge à déduire.

L’utilisation d’une propriété n’est pas un transfert de bien. Si, toutefois, l’organisme de bienfaisance verse une somme d’argent pour utiliser la propriété et si son propriétaire redonne cette somme à l’organisme de bienfaisance, celui-ci peut délivrer un reçu pour ce don (ce qui s’appelle un échange de chèques).

Exemple : Jeanne et Paul Piedefer possèdent un chalet dans les collines de Gatineau. Ils font don d’une semaine d’utilisation de ce chalet pour une vente aux enchères gérée par leur organisme de bienfaisance favori. Comme le don d’une semaine d’utilisation de ce chalet n’est pas un transfert de bien, un reçu de don ne peut pas être délivré. En revanche, si l’organisme de bienfaisance versait aux Piedefer une semaine de loyer et si ceux-ci redonnaient cette somme à l’organisme de bienfaisance, celui-ci pourrait leur délivrer un reçu de don. Comme les Piedefer devraient naturellement déclarer le revenu de ce loyer, cette opération ne se solderait peut-être pas par un bénéfice net pour eux.

Director of Finance, Imagine Canada

Bill has 30 years’ experience leading, managing and advising, primarily in the nonprofit sector. His broad strategic and operational experience includes extensive accounting and government regulatory activity. A Chartered Accountant and former CFO of the Institute of Chartered Accountants of Ontario, Bill was the primary project director and author of Imagine Canada’s Charity Tax Tools, a leading introductory resource for Canada’s charitable sector.

• est une société, une fiducie ou est établie par un acte constitutif;
• a des fins qui relèvent exclusivement de la bienfaisance;
• mène principalement ses propres activités de bienfaisance, mais peut également faire des dons en argent à d'autres donataires reconnus(par ex. des organismes de bienfaisance enregistrés);
• plus de 50 % de ses dirigeants doivent être sans lien de dépendanceentre eux;
• reçoit habituellement son financement de plusieurs donateurs sans lien de dépendance;
• ses revenus ne peuvent être utilisés pour le bénéfice personnel de ses membres, de ses actionnaires ou de ses dirigeants.

(ARC : Lexique des organismes de bienfaisance)