Glossaire:

Vice-président, communications stratégiques et développement des affaires, Imagine Canada

Avant de se joindre à l'équipe d'Imagine Canada, Stephen a été directeur général de Second Harvest, organisme qui recueille des aliments frais et périssables et les distribue à plus de 200 organismes de services sociaux à Toronto. Il a également occupé les rôles à Operation Eyesight, Scarborough Community Care Access Centre, à la Société canadienne de schizophrénie, et aux nombreux d’autres organizations dans le secteur de bienfaisance.

Stephen est également un conférencier invité en matière de marketing des OSBL dans le cadre du Nonprofit Management Program de l'Université York. Il est titulaire d'un certificat en marketing pour les organisations à but non lucratif de l'Université Carleton et d'un diplôme du collège Centennial en journalisme télé et radio.

Vice-président, communications stratégiques et développement des affaires, Imagine Canada

Avant de se joindre à l'équipe d'Imagine Canada, Stephen a été directeur général de Second Harvest, organisme qui recueille des aliments frais et périssables et les distribue à plus de 200 organismes de services sociaux à Toronto. Il a également occupé les rôles à Operation Eyesight, Scarborough Community Care Access Centre, à la Société canadienne de schizophrénie, et aux nombreux d’autres organizations dans le secteur de bienfaisance.

Stephen est également un conférencier invité en matière de marketing des OSBL dans le cadre du Nonprofit Management Program de l'Université York. Il est titulaire d'un certificat en marketing pour les organisations à but non lucratif de l'Université Carleton et d'un diplôme du collège Centennial en journalisme télé et radio.

Les activités sont complémentaires à condition d’être subordonnées aux fins de bienfaisance d’un organisme ou d’occuper une place secondaire dans un organisme de bienfaisance par rapport à tout son programme d’activités.

L’Agence du revenu du Canada considère généralement que « la totalité ou presque » équivaut à 90 pour cent ou plus.

Un abri fiscal est, en règle générale, tout dispositif dont les avantages fiscaux sont égaux ou supérieurs au coût de la participation à cet arrangement.

L’achat de biens et de services mis en vente par un organisme de bienfaisance est une transaction commerciale, non un don, et n’est donc pas admissible à un reçu de don. Cependant, dans certaines circonstances (p. ex., quand l’acheteur règle un montant supérieur à la juste valeur marchande des biens ou des services dans l’intention de faire don de ce trop-payé à l’organisme de bienfaisance), un reçu peut être délivré pour cette partie du montant de son règlement qui constitue un don (voir la section intitulée Reçus de dons pour une partie de la valeur).

Exemple 1 : une personne achète un livre d’une valeur de 30 dollars à un organisme de bienfaisance et lui donne 30 dollars pour cet achat. C’est une transaction commerciale et non un don. Aucun reçu ne peut donc être délivré.

Exemple 2 : une personne achète un livre d’une valeur de 30 dollars à un organisme de bienfaisance, mais lui donne un chèque de 50 dollars. Une partie de ce règlement (30 dollars) représente un avantage pour le donateur (à savoir le livre) et le reste de ce règlement (20 dollars) représente un don. Un reçu peut, par conséquent, être délivré pour 20 dollars, soit la différence entre le montant en espèces reçu par l’organisme de bienfaisance et l’avantage retiré par cette personne (voir les restrictions sur la délivrance de reçus dans les cas de ce type dans la section intitulée Reçus de dons pour une partie de la valeur).

Un titre admissible est un titre négocié sur un marché boursier reconnu. Un reçu de don peut être délivré pour le don d’un titre admissible.

Un titre non admissible est, de façon générale, un titre dont le propriétaire (p. ex., un actionnaire) n’est pas dépourvu de liens de dépendance avec son émetteur (p. ex., une entreprise privée). Un organisme de bienfaisance peut délivrer un reçu de don au donateur d’un titre non admissible dans certains cas. L’organisme de bienfaisance devrait solliciter l’aide d’un professionnel (juriste, comptable ou fiscaliste) si une personne souhaite lui faire ce type de don.

• Bien matériel (bien qu’il est possible de toucher)
  • Bien immobilier (terrain et bâtiments qui y sont arrimés)
  • Bien en immobilisation (bien acheté dans le but de le conserver ou de l’utiliser, plutôt que de le revendre
    • Bien amortissable (bien qu’il est prévu d’utiliser, en règle générale, dans le cadre d’une entreprise, pendant plusieurs années)
    • Bien à usage personnel (bien utilisé, en règle générale, par une personne et non dans le cadre d’une entreprise)
      • Biens meubles déterminés (au statut défini spécifiquement et dont la hausse de la valeur est attendue au fil du temps, tels que divers types de collections)
      • Autre bien à usage personnel
    • Autre bien en immobilisation
  • Biens ne constituant pas des immobilisations (inventaires de biens détenus pour leur revente)
• Immobilisation incorporelle (bien sans existence physique)
  • Titres et investissements
    • Titres admissibles (en règle générale, titres cotés en bourse)
    • Titres non admissibles (titres non cotés en bourse)
  • Intérêts dans un bien matériel
    • Intérêts à bail (le droit de posséder et d’utiliser un bien pendant une période stipulée par un bail)
    • Droits résiduels (les droits détenus encore sur un bien après sa possession et son utilisation par son propriétaire actuel; ces droits sont habituellement stipulés par un testament)
  • Propriété intellectuelle (marques de commerce, brevets, licences et ainsi de suite)
  • Autres droits juridiques et immobilisations incorporelles

Qu’est-ce qu’un énoncé de mission et en quoi un tel énoncé est-il important? Un énoncé de mission consiste en un court énoncé écrit, visant à décrire l’objectif global de l’organisme, à savoir ses activités, sa clientèle et ses motivations. L’énoncé de mission devrait être suffisamment clair pour guider l’organisme en ce qui a trait à ses stratégies et à ses actions, exposer son objectif global et fournir une orientation relativement à ses activités et à son processus de prise de décisions ¹

Pour que le conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif puisse remplir son rôle efficacement, il importe que chacun de ses membres comprenne le mandat de l’organisme, ce que doit permettre l’énoncé de mission en présentant clairement le but global ou les principaux objectifs ainsi que la raison d’être de l’organisme. ² Tout ce que fait ou entreprend celui-ci doit être conforme à sa mission. Le conseil d’administration doit régulièrement passer en revue l’énoncé de mission pour s’assurer que celui-ci continue d’exprimer les objectifs et les engagements les plus importants de l’organisme. ³ Pour être le plus efficace possible, ce processus devrait être mené par l’ensemble du conseil d’administration et le directeur général ou le membre du personnel le plus haut placé au sein de l’organisme.³

L’énoncé de mission idéal doit :

• être concis et facile à comprendre;
• permettre de distinguer l’organisme des autres entités ayant un mandat semblable;
• inciter les gens à soutenir l’important travail accompli par l’organisme.

Source : "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011 
2. “Strategic Planning: Train the Trainer Workshop Handout,” Cathy Brothers, 2012 
3. “Primer for Directors of Not-for-Profit Corporations: Rights, Duties, and Practices,” Industry Canada, 2002

Définition : parties prenantes¹
On entend par « parties prenantes » les particuliers, groupes et entités susceptibles d’être touchés directement ou indirectement par les activités, les objectifs et les politiques d’un organisme donné ou d’avoir une influence sur ceux-ci.

Quelles sont les parties prenantes d’un organisme et pourquoi celui-ci doit-il communiquer avec elles? L’une des tâches principales du conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif ou à vocation caritative est de communiquer ouvertement avec les parties prenantes de l’organisme, à savoir ses membres et la collectivité qui, au sens large, constitue sa clientèle². L’efficacité dont fait preuve un organisme dépend de sa capacité à maintenir des relations positives avec ses parties prenantes et à répondre à leurs attentes, à condition toutefois que sa mission, ses valeurs ou ses stratégies ne s’en trouvent pas compromises³.

Les parties prenantes d’un organisme peuvent comprendre³ :

• ses membres;
• ses clients ou les participants aux événements qu’il organise;
• le membre de son personnel le plus haut placé;
• ses employés;
• ses bénévoles;
• ses donateurs (particuliers);
• ses partenaires;
• les organismes subventionnaires qui le soutiennent;
• ses commanditaires ou les entreprises bienfaitrices qui le soutiennent;
• la collectivité au sens large.

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011.
2. “Primer for Directors of Not-for-Profit Corporations: Rights, Duties, and Practices,” Industry Canada, 2002.
3. “‘Governance’ in Key Risks & What To Do About Them,” Imagine Canada, 2009.

En quoi consistent les codes d’éthique ou de conduite et pourquoi sont-ils importants? Les codes d’éthique ou de conduite énoncent les principes éthiques qui doivent guider les agissements et les processus de prise de décisions des organismes. L’objectif des politiques adoptées par un organisme est de fournir des lignes directrices aux employés, aux bénévoles et aux autres personnes concernées afin de les aider à faire des choix conformes à l’éthique dans l’exécution de leurs tâches. Un code d’éthique ou de conduite décrit également la façon dont l’organisme doit traiter ses bénévoles, ses employés et ses clients. Parmi les règles éthiques auxquelles un organisme doit adhérer figurent, par exemple, les principes d’honnêteté, d’exactitude et d’intégrité ainsi que l’obligation de respecter la vie privée et la confidentialité¹.

Ce en quoi consistent les avantages d’un code d’éthique ou de conduite pour un organisme² :

• établir clairement les attentes en matière de comportement et d’agissements;
• se bâtir une réputation d’organisme crédible;
• renforcer les valeurs organisationnelles;
• décourager les gens d’adopter des comportements contraires à l’éthique;
• réduire les risques liés aux conflits d’intérêts et à la responsabilité civile.

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011.
2. “Ethics and Nonprofits,” Deborah L. Rhode and Amanda K. Packel, Stanford Social Innovation Review, Summer 2009.

Qu’est-ce qu’un conflit d’intérêts? Une situation de conflit d’intérêts réelle ou apparente peut se présenter lorsque les intérêts personnels des administrateurs, des employés ou des bénévoles sont en conflit avec ceux de l’organisme sans but lucratif ou à vocation caritative auquel ils sont affiliés. À l’échelon d’un conseil d’administration, il peut y avoir conflit d’intérêts dans les cas suivants¹ :

• un administrateur a un intérêt personnel dans un contrat soumis à l’organisme;
• un administrateur a un intérêt dans un contrat soumis à l’organisme du fait qu’il est un employé ou une partie prenante de l’entreprise ou entité avec laquelle l’organisme envisage de passer le contrat;
• un administrateur a un intérêt dans un contrat soumis à l’organisme du fait qu’il compte également parmi les membres du conseil d’administration de l’entreprise ou entité qui propose le contrat.

En quoi consiste une politique relative aux conflits d’intérêts²? Une politique relative aux conflits d’intérêts requiert que les administrateurs, les dirigeants, les employés et les bénévoles agissent dans l’intérêt de leur organisme et stipule que ceux-ci ne devraient être influencés ou limités par aucun groupe d’intérêt ou entité externe. Une telle politique (ou les procédures connexes adoptées par l’organisme) devrait exiger la divulgation et l’examen de tout conflit d’intérêts réel ou potentiel ainsi qu’une prise de décision à son sujet de sorte que tout conflit d’intérêts ou toute apparence de conflit d’intérêts au sein de l’organisme ou de son conseil d’administration soit géré de manière appropriée, ce qui peut impliquer la divulgation du conflit d’intérêts, la récusation des personnes en situation de conflit d’intérêts ou le recours à d’autres moyens permettant de remédier à la situation. Une politique relative aux conflits d’intérêts devrait garantir que personne ne profite de manière inappropriée, ou semble profiter d’une manière inappropriée, d’une transaction à laquelle l’organisme prendrait part.

En quoi importe-t-il de se munir d’une politique relative aux conflits d’intérêts? Les administrateurs d’un organisme sans but lucratif ou à vocation caritative sont légalement tenus d’agir dans l’intérêt de l’organisme¹. C’est pourquoi il est fondamental que les membres du conseil d’administration d’un tel organisme comprennent le rôle qu’ils doivent remplir et évitent les actions qui pourraient être perçues comme des pratiques relevant d’un conflit d’intérêts¹. L’article 98 de la Loi sur les corporations canadiennes stipule que les administrateurs ont pour obligation de déclarer tout conflit d’intérêts les concernant dès que celui-ci se présente¹. Dans les cas où la loi autorise les contrats dans lesquels un administrateur a des intérêts, tout administrateur doit déclarer l’intérêt qu’il pourrait avoir dans un contrat ou projet de contrat et s’abstenir de voter relativement à celui-ci (voir également la norme B12). L’adhésion à une politique clairement définie en matière de conflits d’intérêts aidera les administrateurs à gérer les situations où survient un conflit d’intérêts.

Toute politique relative aux conflits d’intérêts devrait énoncer :

• des lignes directrices sur les types de situations constituant des conflits d’intérêts;
• les conséquences de la non-divulgation d’un conflit d’intérêts.

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Primer for Directors of Not-for-Profit Corporations: Rights, Duties, and Practices,” Industry Canada, 2002.
2. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011.

Pourquoi importe-t-il de se munir d’une politique de protection de la vie privée ou de la confidentialité? La protection des renseignements personnels des employés, des bénévoles et des clients contribue à renforcer la réputation des organismes sans but lucratif en matière d’intégrité. Pour ces organismes, la confidentialité occupe de nos jours une place fondamentale au chapitre de la reddition de comptes envers leurs parties prenantes, dont bon nombre se préoccupent de plus en plus de la manière dont leurs renseignements personnels sont conservés, utilisés et transmis¹.

À quelles lois et politiques gouvernementales un organisme doit-il se conformer en élaborant sa politique de protection de la vie privée ou de la confidentialité? En 2004, le gouvernement fédéral a adopté la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques (LPRPDE). Cette dernière s’applique à tous les organismes sans but lucratif ou à vocation caritative qui mènent des activités commerciales, que la loi définit comme suit : « Toute activité régulière ainsi que tout acte isolé qui revêtent un caractère commercial de par leur nature, y compris la vente, le troc ou la location de listes de donneurs, d’adhésion ou de collecte de fonds. » Toutefois, dans le cas de certaines provinces, comme l’Alberta, la Colombie-Britannique et le Québec, les lois provinciales sur la protection de la vie privée sont considérées comme essentiellement semblables à la LPRPDE et devraient donc prévaloir sur celle-ci². Les organismes à l’œuvre en Alberta peuvent se référer au document intitulé « Protecting Personal Information: A Workbook for Nonprofit Organizations » (publié en mars 2010 par le gouvernement de l’Alberta) pour savoir ce que devrait comprendre leur politique de protection de la vie privée ou de la confidentialité. Ce guide contient aussi un modèle de politique de protection de la vie privée ou de la confidentialité.

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Protecting Personal Information: A Workbook for Nonprofit Organizations,” Government of Alberta, March 2010.
2. “Canada’s Federal and Provincial Privacy Laws for Nonprofits,” Blog by Tierney Smith for TechSoup Canada, June 9th, 2011.

Pourquoi importe-t-il de mettre en place une procédure permettant de répondre rapidement aux plaintes? Tout organisme est amené à recevoir des plaintes au cours de son existence. Aussi, au lieu de considérer ces plaintes comme un fardeau, l’organisme pourrait y voir l’occasion de se pencher sur ce qu’il fait et d’apporter des améliorations à ses programmes, services ou activités. En procurant à ses parties prenantes externes les moyens de formuler une plainte en toute simplicité, un organisme montrera qu’il prend au sérieux les besoins de ces dernières et renforcera ainsi sa réputation¹. Le fait de répondre rapidement aux plaintes contribue également à éviter l’aggravation des situations litigieuses et constitue une pratique saine en matière de gestion des risques.

Pourquoi importe-t-il d’informer le conseil d’administration des plaintes reçues par l’organisme? Les plaintes par lesquelles les parties prenantes d’un organisme expriment leur insatisfaction relativement à ses programmes, services ou activités peuvent inciter celui-ci au changement en l’amenant à améliorer ses activités ou sa capacité à remplir sa mission². L’examen des plaintes reçues peut également alerter les membres du conseil d’administration relativement à des risques qu’ils pourraient ne pas avoir envisagés. La formulation de plaintes ou d’éloges permet à l’organisme d’obtenir des commentaires constructifs ou positifs qu’il pourra ensuite communiquer à son conseil d’administration et à ses parties prenantes.

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “The Eye of the Beholder: Managing Reputation Risk,” Carlye Christianson and Melanie Lockwood Herman, Nonprofit Risk Management Center.
2. “Uncommon Sense,” Melanie Lockwood Herman, Nonprofit Risk Management Center E-News, April 27, 2011

Pourquoi importe-t-il pour les organismes de niveau 3 de se munir d’une politique de dénonciation? Les politiques et les procédures de dénonciation visent à protéger les personnes qui constatent qu’un organisme a recours à des pratiques illégales ou agit d’une manière qui n’est pas conforme à ses politiques ou à tout autre document constitutif. Le fait de garantir que les personnes qui divulguent des pratiques illégales ou contraires à l’éthique sont prémunies contre toute forme de représailles contribue à renforcer la transparence et à accroître la reddition de comptes sur le lieu de travail¹. En protégeant les dénonciateurs, les organismes sans but lucratif ou à vocation caritative augmentent leurs chances d’être informés à l’interne de tout comportement illégal ou contraire à l’éthique plutôt que par des organes de réglementation ou d’application de la loi ou par les médias¹.

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Whistleblower Protections in the Nonprofit Sector,” Jason M. Zuckerman, Nonprofit Risk Management Center.

Pourquoi importe-t-il pour les organismes sans but lucratif ou à vocation caritative de tenir au moins deux réunions dont l’ordre du jour n’est pas limité? Les réunions du conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif ou à vocation caritative sont l’occasion la plus adéquate pour les administrateurs de prendre connaissance des activités de l’organisme et d’en faire l’évaluation¹. La norme A16 précise que, pour remplir son mandat efficacement, le conseil d’administration doit tenir au moins deux réunions en plus de celles qui portent sur des questions précises comme la nomination des dirigeants.

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Primer for Directors of Not-for-Profit Corporations: Rights, Duties, and Practices,” Industry Canada, 2002.

Définition : mandat du conseil d’administration¹
Il s’agit d’un document approuvé par les administrateurs dans lequel sont précisées les responsabilités de gérance du conseil d’administration ainsi que la manière dont celui-ci doit rendre des comptes aux membres et aux parties prenantes de l’organisme.

En quoi ce mandat est-il important? Les mandats du conseil d’administration et des comités décrivent les objectifs et la structure de fonctionnement du conseil d’administration de l’organisme sans but lucratif ou à vocation caritative. Du fait qu’il présente des attentes clairement formulées, le mandat du conseil d’administration constitue un guide pour les administrateurs et procure à ces derniers un cadre en matière de prise de décisions. Tout mandat devrait être rédigé dans un langage clair et concis pour être facilement compréhensible et applicable². Le mandat d’un conseil d’administration devrait énoncer les objectifs de ce dernier et décrire les responsabilités de ses membres.

Les responsabilités présentées dans le mandat (parfois appelé « description de tâches ») d’un conseil d’administration comprennent généralement ce qui suit¹ :

• établir l’orientation stratégique de l’organisme (approuver ses stratégies et ses objectifs);
• superviser le membre du personnel le plus haut placé de l’organisme;
• surveiller le rendement de l’organisme (superviser la conduite de ses activités);
• superviser la gestion des risques;
• approuver les politiques convenant aux activités de l’organisme;
• établir des procédures favorisant la bonne gouvernance.

Le mandat d’un comité devrait comprendre ce qui suit¹ :

• le nom du comité;
• le but du comité;
• les principales tâches et responsabilités du comité;
• la composition et les rôles du comité;
• de l’information détaillée sur les réunions du comité;
• les ressources dont dispose le comité, y compris les ressources financières et le personnel de soutien;
• les objectifs annuels du comité;
• de l’information détaillée sur la reddition de comptes;
• les procédures d’examen et d’évaluation du comité;
• la date d’approbation et la date de révision du mandat du comité.

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011.
2. “Board Development: Committees,” Board Development Program, Voluntary Sector Services Branch, Alberta Culture and Community Spirit, 2009.

Pourquoi importe-t-il que le conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif ou à vocation caritative soit constitué d’au moins trois administrateurs n’ayant entre eux – ni avec le membre du personnel le plus haut placé – le moindre lien pouvant compromettre leur rôle d’administrateur tel qu’un lien de dépendance ou de parenté? La Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif stipule que tout organisme ayant recours à la sollicitation doit avoir au moins trois administrateurs¹. Le fait que les administrateurs ne peuvent avoir entre eux – ni avec le membre du personnel le plus haut placé – le moindre lien pouvant compromettre leur rôle d’administrateur, comme un lien de dépendance ou de parenté, garantit à l’organisme que les membres de son conseil d’administration agiront dans l’intérêt de l’organisme et éviteront toute situation de conflit d’intérêts. Cela contribue également au maintien de la diversité parmi les administrateurs, lequel constitue l’une des responsabilités clés du conseil d’administration².

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “‘Number of Directors’ in New Legislation Canada Not-for-Profit Corporations Act: The Directors,” Corporations Canada.
2. “Primer for Directors of Not-for-Profit Corporations: Rights, Duties, and Practices,” Industry Canada, 2002.

Pourquoi importe-t-il que les membres du conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif ou à vocation caritative ne reçoivent aucune rémunération en contrepartie de leur travail d’administrateur? La norme A19 interdit aux membres d’un conseil d’administration de toucher une rémunération pécuniaire en contrepartie des services qu’ils fournissent en qualité d’administrateurs. Les membres du conseil d’administration peuvent cependant être payés pour des services qu’ils offrent à l’organisme à un titre autre que celui d’administrateur, par exemple, en tant que consultant (dans lequel cas l’administrateur doit se conformer à toutes les politiques et procédures relatives aux conflits d’intérêts). Dans certaines provinces, toutefois, les administrateurs d’un organisme à vocation caritative constitué en vertu de la Loi de l’impôt sur le revenu ne sont pas autorisés à toucher la moindre rémunération en contrepartie d’autres services qu’ils pourraient offrir à l’organisme, dans la mesure où une telle situation serait perçue comme un cas de conflit d’intérêts intrinsèque¹ (voir la norme B12).

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “‘Remuneration of Directors, Officers and Members’ in New Legislation Canada Not-for-Profit Corporations Act: The Directors,” Corporations Canada.

Définition : plan stratégique ¹
Le plan stratégique d’un organisme consiste en un document décrivant l’avenir auquel aspire ce dernier et les actions à mener en vue de la réalisation de cette vision d’avenir, à savoir les grandes lignes de la stratégie de l’organisme et les moyens envisagés pour la mise en œuvre de ces orientations. Le plan stratégique porte habituellement sur les questions, les enjeux, les occasions et les risques majeurs pour l’organisme et détermine les ressources nécessaires à la poursuite des orientations stratégiques fixées par celui-ci.

Qu’est-ce que la planification stratégique et en quoi ce processus est-il important?La planification stratégique, soit le processus consistant pour des administrateurs à déterminer la façon dont leur organisme accomplira sa mission, constitue l’une des principales tâches du conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif. ²  La planification stratégique procure aux administrateurs l’occasion d’explorer le potentiel de l’organisme, de mettre à l’épreuve des idées, de remettre en question des pratiques obsolètes ainsi que d’élaborer des stratégies novatrices visant à contrer le statu quo et à accroître l’impact social des activités de l’organisme. La planification stratégique permet aussi au conseil d’administration d’établir des priorités d’action qui guideront la prise de décisions au sein de l’organisme. ³

Ce en quoi consistent les avantages de la planification stratégique pour un organisme: ³

• déterminer les questions et les enjeux importants, ce qui implique généralement une analyse de type « F.F.P.M » (forces, faiblesses, possibilités, menaces);
• explorer les ressources potentielles; 
• élaborer un cadre d’action; 
• mettre sur pied un plan précis pouvant servir aux activités de communication et de marketing ainsi qu’aux propositions de financement; 
• concevoir des outils permettant de gérer les changements; 
• favoriser la pensée créatrice;
• permettre au conseil d’administration de découvrir des valeurs communes; 
• assurer la confiance et le respect parmi les administrateurs;
• générer une culture organisationnelle positive. 

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011
2. “Guide à l'intention des administrateurs des sociétés à but non lucratif : droits, fonctions et pratiques,” Industrie Canada, 2002
3. “Strategic Planning Workshop Presentation,” Cathy Brothers for Capacity Waterloo Region, Sept. 30th 2011.

Pourquoi importe-t-il d’orienter les nouveaux administrateurs? L’orientation des nouveaux administrateurs contribue grandement à l’efficacité du conseil d’administration¹. Afin de remplir leurs fonctions d’administrateurs, les membres du conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif ou à vocation caritative doivent connaître les objectifs et les activités de ce dernier et bien comprendre leur rôle d’administrateurs, y compris leur responsabilité personnelle en ce qui a trait aux finances et aux actions de l’organisme.

L’orientation des nouveaux administrateurs peut consister à fournir à ces derniers les éléments d’information suivants :

• les lettres patentes de l’organisme;
• le(s) règlement(s) administratif(s) de l’organisme;
• les derniers rapports annuels de l’organisme;
• les politiques et procédures de l’organisme;
• un document décrivant le rôle des administrateurs, tel le guide intitulé Guide à l'intention des administrateurs des sociétés à but non lucratif (Droits, Fonctions et Pratiques), publié en 2002 par Industrie Canada;
• le rôle du conseil d’administration concernant l’embauche et, si nécessaire, la mise à pied du membre du personnel le plus haut placé, l’évaluation de son rendement et la gestion de sa rémunération;
• l’énoncé de mission de l’organisme;
• le plan stratégique de l’organisme ou ses objectifs à long terme;
• les programmes et les services offerts par l’organisme;
• la structure administrative de l’organisme;
• la situation financière, le budget et la structure de financement.

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Primer for Directors of Not-for-Profit Corporations: Rights, Duties, and Practices,” Industry Canada, 2002.

Pourquoi importe-t-il de conserver les procès-verbaux des réunions du conseil d’administration et les politiques de l’organisme? La préparation et la conservation des procès-verbaux des réunions du conseil d’administration, dressés en bonne et due forme, constituent des étapes essentielles au maintien de la transparence et d’un processus de gouvernance responsable au sein de l’organisme et permettent de consigner les points inscrits à l’ordre du jour et ayant fait l’objet de discussions, les documents passés en revue, les votes exprimés et les décisions prises¹. Les procès-verbaux des réunions du conseil d’administration permettent de conserver l’historique de l’organisme et peuvent constituer une composante importante de la gestion des risques en démontrant que les administrateurs ont fait preuve d’une prudence raisonnable au moment de prendre des décisions relativement à l’organisme. Les procès-verbaux peuvent également s’avérer utiles à l’orientation des nouveaux administrateurs, employés ou bénévoles. Aussi, les politiques de l’organisme permettent de guider les pratiques au sein d’un organisme sans but lucratif ou à vocation caritative et doivent, par conséquent, être consignées et conservées. Tous les administrateurs, employés et bénévoles d’un tel organisme doivent prendre connaissance des politiques adoptées par ce dernier.

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “‘Governance’ in Key Risks & What To Do About Them,” Imagine Canada, 2009.

Pourquoi importe-t-il de disposer d’un plan de relève pour le remplacement du président du conseil d’administration et des présidents des comités? Il incombe au conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif ou à vocation caritative de planifier la relève et le recrutement pour le conseil d’administration¹. La planification de la relève en ce qui a trait aux postes de président du conseil d’administration et de présidents des comités permet de limiter les perturbations dues au départ d’un administrateur et à l’arrivée de son remplaçant et fait en sorte que le conseil d’administration et les comités continuent de remplir leurs fonctions essentielles². Tout comme la planification de la relève à l’échelon de la haute direction ou du personnel en général, la planification de la relève au sein du conseil d’administration accroît le degré de résilience de l’organisme et renforce la capacité des administrateurs à remplir leur rôle.

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Primer for Directors of Not-for-Profit Corporations: Rights, Duties, and Practices,” Industry Canada, 2002.
2. “Succession Planning for the Board,” Beth Deazeley, Feb. 2010.

Pourquoi le conseil d’administration doit-il envisager pour son président et les présidents des comités la possibilité de se perfectionner? Le fait d’offrir aux membres du conseil d’administration la possibilité de se perfectionner constitue une pratique exemplaire¹ consistant à investir en vue d’accroître la capacité de chacun des administrateurs, l’efficacité globale du conseil d’administration ainsi que l’impact de l’organisme sur la collectivité². Le perfectionnement contribue à consolider les compétences et l’expérience des administrateurs et aide l’organisme à garder les bonnes personnes au sein de son conseil d’administration².

Les occasions permettant aux membres du conseil d’administration de se perfectionner de manière efficace² :

• sont pertinentes pour chacun des administrateurs ainsi que pour le conseil d’administration dans son ensemble;
• répondent aux besoins des administrateurs et de l’organisme;
• contribuent à la concrétisation des priorités de l’organisme;
• sont pertinentes pour les administrateurs en dehors du cadre des réunions du conseil d’administration;
• sont faciles à mettre en œuvre en plus d’être rentables;
• permettent une meilleure compréhension de la mission et de la structure de l’organisme ainsi que des attentes de ses diverses parties prenantes.

Les occasions de perfectionnement à offrir aux membres du conseil d’administration peuvent comprendre² :

• des séances d’information menées dans le cadre de réunions;
• des séances de formation et des ateliers organisés à l’interne;
• des séances de réflexion;
• des ateliers et des conférences organisés à l’externe;
• la mise à disposition de manuels, d’articles ou d’autres ressources éducatives;
• des programmes de formation à distance;
• des rencontres consacrées à la réflexion et au dialogue.

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “National Study of Board Governance Practices in the Non-profit and Voluntary Sector in Canada,” Strategic Leverage Partners Inc., 2006.
2. “Board Building - Recruiting and Developing Effective Board Members for Not-for-Profit Organizations, A Self-Guided Workbook,” The Muttart Foundation and Alberta Culture and Community Spirit, 2008.

Pourquoi le conseil d’administration doit-il évaluer son propre rendement? L’évaluation de son propre rendement constitue pour le conseil d’administration une façon de renforcer sa capacité à remplir son rôle et de démontrer son souci permanent d’apprendre et de se perfectionner. Bien que la norme A24 ne l’exige pas, le fait de procéder à une brève évaluation de ses réunions durant chacune d’elles constituerait pour le conseil d’administration une pratique exemplaire visant à améliorer l’efficacité de ses futures rencontres. De plus, le conseil d’administration devrait évaluer son rendement et celui de son président chaque année¹. Aussi, il devrait recourir aux services d’un animateur externe si les administrateurs entretiennent entre eux des rapports difficiles ou litigieux qui pourraient les empêcher de mener à bien leur propre évaluation et celle de leurs pairs. Les évaluations annuelles peuvent également comporter des éléments d’information provenant des membres ou des parties prenantes de l’organisme¹.

Ce en quoi consistent les avantages de l’évaluation du conseil d’administration et de ses membres² :

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Primer for Directors of Not-for-Profit Corporations: Rights, Duties, and Practices,” Industry Canada, 2002.
2. “Board Building - Recruiting and Developing Effective Board Members for Not-for-Profit Organizations, A Self-Guided Workbook,” The Muttart Foundation and Alberta Culture and Community Spirit, 2008.
3. Lynn Chambers, Manager of the Standards Program at Imagine Canada, personal communication, September 2012.

Explication concernant la norme A25

Pourquoi est-il important d’avoir une politique en matière de harcèlement? Il incombe aux organismes de bienfaisance et aux organismes à but non lucratif d’offrir un environnement exempt de harcèlement pour tous. L’élaboration et l’adoption d’une politique en matière de harcèlement permettent de s’assurer que le personnel et les bénévoles comprennent leurs droits et leurs responsabilités à l’égard du harcèlement, et de préciser les procédures de prévention, d’intervention et d’application. Les politiques antiharcèlement sont importantes du point de vue des droits de la personne. La Loi canadienne sur les droits de la personne protège le personnel contre le harcèlement fondé sur la race, l’origine nationale ou ethnique, la couleur, la religion, l’âge, le sexe, l’orientation sexuelle, l’état matrimonial, la situation familiale, la déficience ou l’état de personne graciée. Une politique en matière de harcèlement aide les organisations à s’assurer qu’elles respectent leurs obligations légales en ce qui concerne la question de la discrimination.

Selon la Commission canadienne des droits de la personne1, la politique en matière de harcèlement de votre organisme doit inclure ce qui suit :

• La définition du « harcèlement » et du « harcèlement sexuel »;
• Les responsabilités de l’organisme, des superviseur.e.s, des membres du personnel et des bénévoles ainsi que les attentes à leur égard;
• Les procédures à suivre pour traiter une plainte de harcèlement, y compris les étapes claires relatives au dépôt d’une plainte;
• Une déclaration sur la confidentialité et la protection des renseignements personnels en lien avec les plaintes de harcèlement;
• Les recours dans l’éventualité où un.e plaignant.e n’est pas satisfait.e de la décision prise à la suite du processus de plainte.

Remarque : la politique en matière de harcèlement de votre organisme peut faire partie d’une politique plus générale de gestion des conflits et elle sera jugée conforme si elle comprend les éléments énumérés ci-dessus.

1. Gabarit d’une politique antiharcèlement au travail de la Commission canadienne des droits de la personne

Les organismes de bienfaisance et les organismes à but non lucratif sont des fiducies communautaires et, à ce titre, ils ne doivent pas donner l’impression qu’ils appartiennent ou que leur gestion est confiée à une personne ou un groupe de personnes autres que les membres ou les intervenants communautaires qui sont passionnés par la mission de l’organisme. Les administrateurs.trices bénévoles du conseil d’administration ne doivent donc pas considérer leur rôle comme permanent, même si leur intérêt pour le bien-être de l’organisme doit s’inscrire dans la durée.

On sait par expérience que les organismes qui ne limitent pas la durée des mandats des membres du conseil d’administration se retrouvent avec des administrateurs.trices en poste depuis longtemps qui ne contribuent plus efficacement et peuvent en fait avoir une influence négative sur la culture du conseil d’administration et le processus décisionnel de l’organisation. La limitation de la durée des mandats peut certes empêcher un.e administrateur.trice efficace de continuer à siéger, mais le risque le plus important pour les organisations est de voir des administrateurs.trices influent.e.s en poste depuis longtemps continuer à siéger et ne plus apporter de contribution positive à l’organisation ou au conseil. En fait, des recherches récentes révèlent qu’un.e membre d’un conseil d’administration qui siège depuis huit ou neuf ans n’apporte plus de valeur ajoutée et nuit probablement au conseil1.

La norme permet à un certain nombre de membres du conseil d’administration de cumuler plus de neuf années au conseil. Cette flexibilité dans la norme s’explique par la reconnaissance des contraintes de nature contextuelle auxquelles font face certains organismes, tels l’accès à un petit bassin de bénévoles, la nécessité de pourvoir les postes de direction ou le besoin de compétences particulières.

1. « The relationship between director tenure and director quality », International Journal of Disclosure and Governance, vol. 15, no 3, p. 142‑161

Définitions :

Équité : justesse, impartialité. Processus distinct consistant à accepter les différences inhérentes à des groupes de personnes afin d’assurer l’égalité dans tous les aspects de la vie d’une personne¹.

Milieu de travail inclusif : un milieu de travail inclusif est juste, équitable, positif, accueillant et empreint de respect. Il reconnaît et met en valeur les différences sur le plan de l’identité, des habiletés, des antécédents, des cultures, des aptitudes, des expériences et des points de vue qui appuient et renforcent le cadre des droits de la personne en évolution du Canada, en plus d’en tirer parti².

Pourquoi est-il important d’avoir une politique en matière d’équité et d’inclusion? En tant qu’organisations vouées à l’amélioration de la société canadienne, il incombe aux organismes de bienfaisance et aux organismes à but non lucratif de faire preuve de leadership en ce qui concerne les droits de la personne. Ils doivent donc offrir des services exempts de discrimination aux clients, en plus d’adopter des pratiques de recrutement et d’embauche du personnel et des bénévoles exemptes de discrimination. Étant donné que le secteur sert souvent des personnes et des communautés vulnérables, il est particulièrement important que les organismes de bienfaisance et les organismes à but non lucratif adoptent des pratiques équitables et inclusives qui reflètent les communautés qu’ils servent.

De nombreux organismes utilisent les mots « diversité, équité et inclusion » pour désigner cette politique. Veuillez noter que la norme ne vise pas à prescrire la façon de désigner la politique, mais bien à y trouver les éléments énumérés ci-après. Le choix de nommer la norme « Politique en matière d’équité et d’inclusion » plutôt que de faire référence aux termes plus courants « diversité, équité et inclusion » est le fruit de la consultation d’experts en équité et en antioppression qui nous ont précisé que le fait d’accroître la diversité au sein d’un organisme ne constitue qu’une des nombreuses mesures pouvant être prises pour promouvoir les valeurs d’équité et d’inclusion.

La politique en matière d’équité et d’inclusion de votre organisme devrait comprendre ce qui suit³ :

• La définition des termes « équité » et « inclusion »;
• Une déclaration générale expliquant ce que les valeurs d’équité et d’inclusion signifient pour votre organisme;
• Les objectifs que votre organisme souhaite atteindre en ce qui concerne les valeurs d’équité et d’inclusion;
• Les pratiques que votre organisme est déterminé à adopter afin d’atteindre les objectifs susmentionnés.

1.  L’enseignement des droits de la personne en Ontario : Guide pour les écoles de l’Ontario
2. Créer une fonction publique diversifiée et inclusive : Rapport final du Groupe de travail conjoint syndical-patronal sur la diversité et l’inclusion, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
3. Diversity, Inclusion, and Equity Policy Template and Guide, Bloomerang

Afin d’être efficaces et de traiter les questions confidentielles en temps opportun, les conseils d’administration doivent parfois se réunir sans la présence du personnel ou d’autres parties prenantes. Certaines responsabilités du conseil d’administration (p. ex., évaluation du rendement ou rémunération du membre du personnel le plus haut placé) exigent la tenue de réunions à huis clos à des moments réguliers de l’année. Or, la convocation d’une réunion spéciale à huis clos à laquelle on ne s’attendait pas peut être source d’embarras, en particulier entre les administrateurs.trices et le membre du personnel le plus haut placé. Selon les experts en gouvernance, la meilleure pratique consiste à tenir une séance à huis clos lors de chaque réunion ordinaire du conseil, d’abord en présence du membre du personnel le plus haut placé et des membres du conseil, puis en présence des seuls membres du conseil1. Une telle pratique fait en sorte de normaliser les séances à huis clos et vient contrer l’idée selon laquelle elles sont convoquées uniquement pour traiter des questions concernant le.la PDG ou une crise imminente2.

Le conseil d’administration ne doit pas aborder à huis clos des sujets qui sont généralement discutés en présence des membres de la direction. Certaines questions s’adressant au membre du personnel le plus haut placé sont plus facilement abordées sans que d’autres membres du personnel soient présents. D’autres enjeux (p. ex., la dynamique interne du conseil d’administration) sont résolus plus efficacement en présence des seuls administrateurs.trices. Il faut faire la distinction entre confidentialité et le secret3.

Il est à noter que le.la président.e du conseil d’administration doit s’assurer que les décisions ou les principaux sujets abordés lors d’une réunion à huis clos sont consignés dans le procès-verbal de la réunion du conseil d’administration ou dans un procès-verbal distinct de la séance à huis clos.

1. In Camera Board Sessions: Careful How You Use Them, Governing Good
2. In-Camera Sessions, Miedemas Board Consulting
3. What is an in camera session? How to maintain confidentiality in the Boardroom without generating fear, Conscious Governance

Définition : membre du personnel le plus haut placé ¹
Il s’agit de la personne qui doit rendre des comptes au conseil d’administration et dont relève, directement ou indirectement, tout autre membre du personnel de l’organisme. Cette personne porte habituellement le titre de président, de chef de la direction ou de directeur général.

Recrutement du membre du personnel le plus haut placé : Le recrutement du directeur général – ou du membre du personnel le plus haut placé – et le suivi de ses actions figurent parmi les principales fonctions du conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif. ² Il importe donc qu’un tel organisme dispose de processus conçus pour faciliter le recrutement du candidat le plus apte à occuper le poste de directeur général et permettant d’éviter toute situation difficile durant la phase de transition entre le directeur général sortant et son remplaçant.

En quoi l’orientation du membre du personnel le plus haut placé est-elle importante? Il a été démontré que l’orientation efficace des nouveaux employés permet d’améliorer leur rendement au travail et contribue à engendrer un sentiment d’engagement de leur part. ³

Source : "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011
2. “Hiring a Director for a Nonprofit Agency: A Step-by-Step Guide,” Kurt J. Jenne and Margaret Henderson, Popular Government, Spring 2000
3. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011

En quoi la description d’emploi du membre du personnel le plus haut placé est-elle importante? Le conseil d’administration a pour responsabilité de faire le suivi du rendement du membre du personnel le plus haut placé au sein de l’organisme afin de s’assurer que ce dernier remplit sa mission de façon efficace.¹ La description d’emploi officielle dont fait l’objet le poste le plus haut placé au sein de l’organisme doit énumérer l’ensemble des activités et responsabilités qui s’y rattachent ainsi que toutes les compétences requises pour ce poste. ² Une description d’emploi écrite permet également à l’organisme de démontrer son degré de professionnalisme lorsque vient le temps de recruter un nouveau directeur général ou chef de la direction.

Ce qu’une description d’emploi comprend habituellement ²

• liste des tâches et des responsabilités liées au poste;
• description des contributions du candidat retenu à l’atteinte des objectifs de l’organisme;
• liste des expériences et compétences requises;
• liste des exigences particulières (p. ex. vérification des antécédents judiciaires);
• liste des relations clés avec les parties prenantes de l’organisme.

En quoi l’établissement d’objectifs de rendement annuels est-il important? Les organismes de niveau 2 ou 3 doivent fixer des objectifs de rendement annuels pour le membre de leur personnel le plus haut placé et procéder à une évaluation annuelle du rendement de cette personne. Les objectifs ainsi déterminés devraient servir de base à l’évaluation de la contribution du directeur général ou chef de la direction à la concrétisation du plan stratégique de l’organisme². Ils devraient aussi permettre d’apprécier le rendement de cette personne comparativement aux plans de travail annuels et à la description d’emploi relative au poste qu’elle occupe. ³

Avantages découlant de l’évaluation régulière du rendement du directeur général ou du membre du personnel le plus haut placé: ⁴

• meilleure compréhension au sein du conseil d’administration du rôle joué par le membre du personnel le plus haut placé et des activités courantes de l’organisme;
• compréhension accrue des progrès réalisés relativement à l’accomplissement de la mission de l’organisme;
• capacité de répondre plus efficacement aux changements survenant à l’extérieur de l’organisme, comme les changements touchant les besoins en financement ou les attentes de la collectivité;
• amélioration de la communication entre les administrateurs et le membre le plus haut placé;
• capacité de relever activement les nouveaux défis;
• amélioration du rendement du membre du personnel le plus haut placé.

Source: "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Primer for Directors of Not-for-Profit Corporations: Rights, Duties, and Practices.” Industry Canada, 2002
2. “HR Management Standards: Second Edition,” HR Council for the Nonprofit Sector, 2011
3. “Performance Management for Executive Directors,” in HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit. 
4. “Hiring and Performance Appraisal of the Executive Director,” The Muttart Foundation and Alberta Culture and Community Spirit, 2008

Le conseil d’administration est chargé de déterminer et de réviser les conditions de rémunération du membre du personnel le plus haut placé au sein de l’organisme. Dans le cadre de la révision annuelle de la rémunération de cette personne, il importe d’examiner toutes les dépenses reliées à ses fonctions.

Définition : rémunération totale¹
La rémunération totale d’un employé comprend toutes les formes de rémunération (en argent ou autres) qui lui sont accordées : salaire de base, commissions, primes, allocation d’automobile, allocation de logement, avantages sociaux, pension, etc.

Le Conseil RH pour le secteur communautaire a défini les trois types de rémunération suivants², qui devraient tous être pris en compte lors de la révision des conditions de rémunération du membre du personnel le plus haut placé au sein de l’organisme :

• « La rémunération directe constitue la paie reçue, à intervalles réguliers, à titre de traitements, salaires, primes et commissions. »
• « La rémunération indirecte comprend toutes les compensations qui ne font pas partie de la rémunération directe et qui font partie du contrat social liant l’employeur et l’employé (p. ex. avantages sociaux, congés payés, régimes de retraite, formation et services à l’employé). »
• « Les avantages non financiers font référence à des facteurs tels que le parcours de carrière et les possibilités d’avancement, la reconnaissance, de même qu’aux facteurs qui facilitent l’accomplissement du travail (environnement, horaire, congés sans solde, etc.). »

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011.
2. Definitions from “Compensation Defined,” in the HR Council for the Nonprofit Sector’s HR Toolkit.

Définition : plan de la relève¹
Un plan de relève établit la façon dont le départ éventuel de membres clés du personnel doit être géré à court et à long terme dans le cadre d’un processus de recrutement interne ou externe. Il peut consister à définir les compétences essentielles, à déterminer les bassins de talents et à décrire les mesures de perfectionnement permettant au personnel en place d’occuper des postes devenus vacants.

En quoi constitue la planification de la relève et pourquoi est-ce important? Un plan de relève décrit la façon dont un organisme doit gérer le départ prévu ou inattendu du membre de son personnel le plus haut placé. Il pourrait être utile pour un organisme d’élaborer deux plans de relève : un plan portant sur la planification à long terme et un autre permettant de remédier aux situations urgentes. Un plan de relève efficace pour le poste le plus haut placé accroît le degré de résilience organisationnelle² pour les raisons suivantes :

• Il procure à l’organisme les moyens d’éviter toute situation désastreuse advenant le départ inattendu du membre du personnel le plus haut placé.
• Il permet à l’organisme de renforcer ses activités et ses capacités en formant son personnel, ses administrateurs et ses bénévoles à remplir certaines des fonctions et responsabilités incombant au membre du personnel le plus haut placé.
• Il contribue à accroître les compétences en matière de leadership parmi les employés et les bénévoles de l’organisme, à renforcer l’ensemble du secteur des organismes sans but lucratif ainsi qu’à accroître l’impact des organismes de ce secteur au sein des collectivités qui constituent leur clientèle.

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011.
2. “Building Leaderful Organizations: Succession Planning for Nonprofits,” Tim Wolfred, 2008. Baltimore, Maryland: The Annie E. Casey Foundation

En quoi consiste un risque? Tout ce qui pourrait empêcher un organisme sans but lucratif d’accomplir sa mission constitue un risque¹. Les risques encourus par un organisme peuvent toucher les quatre principaux éléments d’actif énumérés ci-dessous¹ :

1. les personnes (administrateurs, bénévoles, employés, clients, participants aux événements ou aux programmes, donateurs, etc.);
2. les biens (édifices, installations, équipement, contenus, documents importants);
3. les revenus (subventions, contributions, contrats, revenus de placement);
4. la cote d’estime (réputation, capacité à amasser des fonds, statut au sein de la collectivité, attrait pour les bénévoles, administrateurs et employés potentiels).

Définition : risques opérationnels²
Les risques dits « opérationnels » comprennent les risques qui sont liés aux personnes en lien avec l’organisme et ceux qui sont associés aux systèmes, aux stratégies et aux processus de ce dernier. En font également partie les risques liés aux événements survenant au-dehors de l’organisme, mais ayant un impact négatif sur ses actifs, à savoir ses ressources humaines, physiques et financières, le contenu de ses programmes, ses biens, son intégrité et sa réputation. Il peut s’agir également d’autres types de risques comme les risques de fraude, les risques d’ordre juridique ainsi que les risques physiques et environnementaux.

Définition : risques stratégiques²
Les risques stratégiques sont associés aux orientations stratégiques de l’organisme et sont souvent fonction d’incertitudes liées à des politiques gouvernementales, à la concurrence, à des décisions judiciaires ou à des changements touchant les besoins ou les exigences des parties prenantes.

Pourquoi importe-t-il de cerner les risques et de planifier des actions de prévention? Parmi les principales responsabilités du conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif ou à vocation caritative figure celle qui consiste à évaluer et à limiter les risques auxquels s’expose l’organisme en question³. Tous les organismes ont à composer avec des risques qu’il leur est impossible d’éliminer complètement⁴. Ce qui importe le plus est que chaque organisme ait connaissance des risques qu’impliquent ses programmes et ses activités et qu’il prenne des moyens raisonnables afin d’éviter les torts qui pourraient être faits à ses administrateurs, à ses employés, à ses bénévoles et à ses clients, ainsi qu’à ses biens et à sa réputation dans le cadre de ses activités.

Ce en quoi consistent les avantages d’une gestion de risques efficace pour un organisme :

1. prévenir ou réduire les risques de préjudices pouvant être causés aux personnes ou aux biens;
2. prévenir ou réduire les risques de préjudices pouvant toucher la réputation de l’organisme ou son image auprès du public;
3. susciter et maintenir la confiance des parties prenantes;
4. renforcer la tranquillité d’esprit;
5. se conformer aux réglementations et lois en vigueur;
6. réduire les risques de poursuite;
7. bénéficier d’une couverture d’assurance complète à un prix compétitif;
8. définir clairement ses besoins en assurance, surtout lorsque les besoins et les activités changent;
9. épargner ses ressources en évitant les pertes de temps, d’actifs, de revenus, de biens ainsi que la défection d’employés, de bénévoles, de donateurs, etc.;
10. réduire le risque d’enquêtes déstabilisantes;
11. éclairer la prise de décisions;
12. réduire le degré d’incertitude grâce à une meilleure connaissance de ce que réserve l’avenir;
13. disposer de meilleurs moyens de défense en cas de poursuite;
14. disposer de moyens de défense valables en cas de poursuite, même si un employé ou un bénévole n’a pas suivi les politiques organisationnelles (une bonne approche en matière de gestion de risque démontre en effet que l’organisme a pris des mesures raisonnables pour limiter les risques).

From "Accreditation Preparation Workbook Section A: Board Governance,"  Katharine Zywert, Social Prosperity Wood Buffalo at the University of Waterloo, 2013.

1. “Key Risks & What To Do About Them,” Imagine Canada, 2009.
2. “Standards Program Definitions,” Imagine Canada, May 2011.
3. “Primer for Directors of Not-for-Profit Corporations: Rights, Duties, and Practices,” Industry Canada, 2002.
4. “Developing a Risk Management Strategy: Five Steps to Risk Management in Nonprofit and Charitable Organizations,” Karen Six and Eric Kowalski, Imagine Canada, 2005.

Pourquoi importe-t-il pour un organisme de revoir ses polices d’assurance? En s’assurant de manière appropriée, un organisme protège ses effectifs, sa clientèle et ses biens en cas de blessures, de pertes et de dommages survenus dans le cadre de ses activités. La norme A8 vise à garantir que les organismes sans but lucratif ou à vocation caritative se munissent d’une couverture d’assurance adéquate suivant leurs programmes, services et autres activités. Les membres du conseil d’administration doivent se familiariser avec les polices d’assurance de l’organisme qu’ils dirigent afin de s’assurer que ce dernier et eux-mêmes disposent d’une protection appropriée contre les risques.

De quel type de couverture d’assurance un organisme a-t-il besoin? Le montant et le type d’assurance nécessaires à un organisme dépendent des programmes et des services offerts par celui-ci ainsi que des activités qu’il mène¹. Le conseil d’administration d’un organisme devrait vérifier si ce dernier est suffisamment assuré compte tenu de sa mission et de ses activités tout en prenant connaissance des limitations que comportent les polices d’assurance souscrites par l’organisme². Ces limitations peuvent comprendre une exclusion de la couverture responsabilité en cas de sévices sexuels ou physiques ou encore des restrictions liées aux zones géographiques ou aux personnes couvertes par les polices d’assurance². La plupart des polices d’assurance responsabilité civile couvrent uniquement les réclamations faites dans le contexte des activités des organismes. Il convient également pour les organismes sans but lucratif ou à vocation caritative d’envisager de souscrire des polices d’assurance supplémentaires couvrant la responsabilité civile de leurs administrateurs et de leurs dirigeants afin de se prémunir contre les réclamations en lien avec les décisions ou les activités de leur conseil d’administration². Les administrateurs doivent comprendre les modalités des polices d’assurance de l’organisme qu’ils dirigent, car ils pourraient être tenus personnellement responsables au cas où ce dernier ne parviendrait pas à respecter ses obligations financières.

1. “Insurance for Voluntary Organizations: Things to Consider,” Insurance Bureau of Canada, 2007.
2. “Primer for Directors of Not-for-Profit Corporations: Rights, Duties, and Practices,” Industry Canada.